บริหารโครงการอย่างไรให้สู่เป้าหมาย

การบริหารโครงการเพื่อให้บรรลุสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ นับว่าเป็นความท้าทายต่อองค์กรเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากจะต้องมีการปูพื้นฐานตั้งแต่การคิดวิเคราะห์ถึงรูปแบบของโครงการ การคัดเลือกโครงการเพื่อการดำเนินการ ไปจนกระทั่งการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในรูปแบบต่าง ๆ เหนืออื่นใดก็เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือนำไปสู่เป้าหมายของโครงการที่ตั้งไว้นั่นเอง
โดยเฉพาะในสภาพปัจจุบันมีการแข่งขันกันสูงในธุรกิจภาคอุตสาหกรรมต่าง ๆ ผู้ประกอบการจะต้องมีการพัฒนาแนวคิดในการจัดการและบริหารโครงการให้เป็นแบบแผนและขั้นตอน โดยเริ่มตั้งแต่การรวบรวมข้อมูลข่าวสารของการจัดระบบเพื่อวางแผน, การสั่งงาน, การตรวจสอบ, การควบคุมการผลิต เพื่อที่จะได้มีการปรับปรุงและแก้ไขในส่วนที่บกพร่องก่อนเริ่มลงมือจริง โดยเครื่องมือต่าง ๆ ที่จะใช้ในการวิเคราะห์และจัดการกับข้อมูลของโครงการก็อาศัยทั้งแนวคิดทางด้านเศรษฐศาสตร์ ซึ่งมีเครื่องมือในการวิเคราะห์ที่หลากหลาย ช่วยในการตัดสินใจขององค์กรต่อโครงการ นอกจากนี้ยังต้องมีการนำเอาเทคโนโลยีทางด้านคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้งานในการบริหารเพื่อให้เกิดความรวดเร็วและแม่นยำมากยิ่งขึ้น

1. โครงการคืออะไร
โดยทั่วไปโครงการหมายถึง เค้าโครงหรือภาพรวมของกิจการที่กำหนดไว้ ซึ่งโดยส่วนใหญ่เรามักจะใช้คำว่าโปรเจกต์ (Project) ซึ่งให้ความหมายที่ทำให้เข้าใจได้ครอบคุลมมากกว่า แต่จริง ๆ แล้วโปรเจกต์ก็คือโครงการนั่นเอง ในภาคธุรกิจอุตสาหกรรมต่าง ๆ ล้วนแต่มีโครงการที่กำหนดไว้ ซึ่งอาจจะกำหนดแผนไว้ภายในหนึ่งปี ห้าปี หรือ สิบปี และในแต่ละปีอาจมีหลาย ๆ โครงการหรือโครงการเดียว ตามแต่ศักยภาพขององค์กรนั้น ๆ
สำหรับโครงการที่ตั้งเป้าไว้นั้น อาจจะประสบความสำเร็จตามเป้าหมายหรือล้มเหลวก็ขึ้นอยู่กับการบริหารและการจัดการ โดยรูปแบบของโครงการนั้นก็จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาด, วิสัยทัศน์, เงินลงทุน และเวลาเป็นสำคัญ บางโครงการอาจลงทุนนับสิบล้านในระยะเวลาหลายปี หรือบางโครงการมีการลงทุนไม่กี่พันบาทเพียงแค่ไม่กี่วัน ก็นับว่าเป็นโครงการเช่นกัน โดยจะขอยกตัวอย่างการทำงานที่สามารถกำหนดเป็นโครงการได้ เช่น
- การออกแบบและทดสอบเครื่องยนต์
- การออกแบบและปลูกสร้างอาคาร
- การบำรุงรักษาระบบคอมพิวเตอร์
- การออกแบบและปรับโครงสร้างขององค์กร
- การวางแผนและตรวจสอบบัญชี
- การออกแบบบรรจุภัณฑ์
- การจัดทัวร์ของนักท่องเที่ยว
โดยภาพรวมแล้วสิ่งสำคัญที่สามารถบ่งชี้ได้ว่าเค้าโครงของกิจการนั้นถือเป็นโครงการเราอาจพิจารณาจากสิ่งต่อไปนี้

มีการเริ่มต้นและสิ้นสุด : อันหมายถึงการเริ่มต้นดำเนินการตามโครงการที่ตั้งไว้ ซึ่งการเริ่มต้นนั้นก็จะต้องมีการสิ้นสุดของโครงการด้วย อาจเทียบได้กับระยะเวลาในการดำเนินการตามโครงการตั้งแต่วันที่เท่าไหร่ถึงวันที่เท่าไหร่ถึงวันที่เท่าไหร่ ซึ่งถือเป็นลักษณะหนึ่งของโครงการ

มีวงจรการดำเนินการ : ในบางครั้งโครงการอาจจะไม่มีจุดสิ้นสุดของระยะเวลาเนื่องจากจะต้องดำเนินการตามแผนที่วางไว้ตลอด แต่เป็นไปในลักษณะของวงจร คือ ทำซ้ำอย่างเดิม โดยส่วนมากจะหมายถึง แผนงานประจำปีที่กำหนดให้ทำซ้ำตลอดปี เช่น การตรวจซ่อมบำรุงรักษาต้องทำทุก ๆ 3 เดือน

มีการจัดตั้งงบประมาณ : สิ่งที่จะถือว่าเค้าโครงนั้นเป็นโครงการอีกประการก็คือ การจัดตั้งงบประมาณ อันหมายถึงการกำหนดจำนวนเงินในการลงทุน หรือ ใช้จ่ายเพื่อให้เกิดการดำเนินการตามแผนหรือเค้าโครงงาน ซึ่งอาจนับได้ว่างบประมาณเป็นสิ่งที่ขับเคลื่อนโครงการที่สำคัญเป็นอันดับแรกเลยทีเดียว

มีการใช้ทรัพยากรในการทำงาน : ทรัพยากรในการทำงานอาจได้แก่ ทรัพยากรทางด้านวัตถุดิบ ทรัพยากรทางด้านเครื่องมือ ทรัพยากรทางด้านบุคลากร ฯลฯ ซึ่งทรัพยากรต่าง ๆ เหล่านี้ต้องมีการประสานการทำงานร่วมกัน
มีการกำหนดหน้าที่ : การกำหนดหน้าที่ซึ่งปรากฏในรูปแบบของการบริหารและจัดการกับโครงการเพื่อให้เกิดความรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายในแต่ละโครงการ

มีการกำหนดทีมทำงาน : ทีมทำงานถือเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงต่อเค้าโครงการดำเนินการ ซึ่งแต่ละโครงการที่จัดตั้งขึ้นมาก็จะต้องมีทีมที่มารับผิดชอบในการทำงาน หากธุรกิจอุตสาหกรรมใดมีทีมทำงานที่ดีก็จะทำให้โครงการนั้นสามารถที่จะบรรลุเป้าหมายได้

2. ควรบริหารโครงการอย่างไรดี
เพื่อให้ บรรลุเป้าหมายของโครงการที่ตั้งขึ้น เราจะต้องเรียนรู้ถึงวิธีการจัดการและการบริหารโครงการ โดยแนวทางของการบริหารนั้นจะมีหลักพื้นฐานของการบริหาร คือ การสร้างความพึงพอใจและวิเคราะห์ถึงความต้องการสูงสุดของผู้ซื้อ ภายใต้ขอบเขตและเป้าหมายของโครงการ ซึ่งวิธีการที่จะทำให้โครงการนั้นสนองตอบต่อผู้ซื้อ ตรงเป้าหมายของโครงการ ก็จะต้องอาศัยวิธีการที่หลากหลายในการบริหาร เราจะเรียกวิธีการบริหารที่หลากหลายนี้ว่า วงจรชีวิตของโครงการ (Project Life Cycle) โดยเทคนิคที่ได้รับความนิยมในการบริหารธุรกิจอุตสาหกรรมมากที่สุดได้แก่ วิธีการวิเคราะห์เครือข่ายงาน วิธีการคืนทุน วิธีการควบคุมองค์ประกอบ โดยแนวทางของวิธีการต่าง ๆ จะเป็นการแสดงแนวคิดรูปแบบของการบริหารในแบบต่าง ๆ เช่น การบริหารตามแบบโครงการ การบริหารแบบทั่วไป การบริหารด้านเทคนิค

การบริหารด้วยโครงการ
สำหรับวิธีการบริหารด้วยโครงการเป็นวิธีที่ใช้การศึกษาจากโครงการที่ประสบความสำเร็จ นำแนวทางเหล่านั้นมาใช้หรือพัฒนาต่อ ซึ่งลักษณะของโครงการส่วนใหญ่จะเป็นโครงการที่มีการวิเคราะห์หรือใช้เวลาในการศึกษาที่ยาวนาน และส่งผลที่ตรงตามเป้าหมายทุกครั้ง ยกตัวอย่างโครงการ เช่น ทางด้านวิศวกรรม, ยานอวกาศ, การก่อสร้าง หรือ โครงการอื่น ๆ ที่ประสบความสำเร็จและเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป โดยส่วนใหญ่การบริหารด้วยโครงการนี้จะใช้วิธีการซื้อเทคโนโลยีเหล่านั้นมาเป็นแนวทาง หรือดำเนินการทันที เช่น ในการซื้อเวชภัณฑ์ต่าง ๆ ของโรงพยาบาล จะมีการจัดโครงการจัดซื้อ โดยที่โรงพยาบาลไม่ต้องทำการตั้งงบประมาณผลิตยาเหล่านั้นขึ้นมา เนื่องจากมีหน่วยงานที่มีความชำนาญอยู่แล้ว

การบริหารแบบทั่วไป
การบริหารแบบทั่วไป เป็นรูปแบบที่กำหนดแนวทางสำหรับการบริหารอย่างกว้าง ๆ เพื่อที่จะให้ครอบคลุมการทำงานขององค์กรให้มากที่สุด โดยส่วนใหญ่เป็นการจัดตั้งและจัดการในเรื่องต่อไปนี้
- ผู้นำ
- ผู้ร่วมงาน
- ทีมทำงาน
- การติดต่อ
- การจัดระบบ
- การวางแผน
- การอบรม
- การประสานงาน
- การจัดเตรียมเครื่องมือ
- การตรวจสอบ
- การควบคุม
โดยภาพรวมของการบริหารแบบทั่วไป ก็จะครอบคลุมในทุก ๆ ส่วนขององค์กรธุรกิจ ดังนั้นสิ่งจำเป็นที่จะต้องนำมาใช้ในการบริหารแบบทั่วไป ได้แก่
- การบริหารทรัพยากรมนุษย์
- การขายและการตลาด
- การบัญชีและเงินเดือน
- การจัดทำสัญญา ข้อตกลง
- การใช้งานด้วยระบบคอมพิวเตอร์
ซึ่งการที่จะบริหารโครงการให้ประสบความสำเร็จไม่จำเป็นว่าเราจะต้องมีความสามารถในระดับผู้เชี่ยวชาญ เพราะการเป็นผู้เชี่ยวชายก็ไม่อาจจะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้ หากขาดความรับผิดชอบต่อหน้าที่ ซึ่งถือเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้งานหรือโครงการนั้นประสบความสำเร็จ

การบริหารด้านเทคนิค
เทคนิคหรือวิธีการถือเป็นรูปแบบหลักที่ใช้ในการบริหารเพื่อให้เกิดความสำเร็จในโครงการนั้น ๆ อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ยิ่งธุรกิจใดมีการพัฒนาเทคนิคที่เหนือคู่แข่งมากเพียงใด ธุรกิจนั้น ๆ ก็จะประสบความสำเร็จมากยิ่งขึ้น ดังนั้นในภาคธุรกิจอุตสาหกรรมจึงจำเป็นต้องมีการบริหารทางด้านเทคนิคอยู่เสมอ ยิ่งผู้บริหารด้านเทคนิคมีความเชี่ยวชาญมากเพียงใดธุรกิจก็จะประสบความสำเร็จมากเท่านั้น

3. สภาพแวดล้อมในการบริหารโครงการ
เราจะพบว่าสภาพแวดล้อมของโครงการเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อโครงการและการบริหารโครงการ เนื่องจากว่าโครงการไม่ได้ผุดขึ้นมาภายใต้สภาพสุญญากาศ แต่โครงการถูกสร้างขึ้นมาภายใต้สภาพแวดล้อมที่ต้องพิจารณาถึงองค์ประกอบต่อไปนี้
- ผู้ร่วมลงทุนหลัก
- ผู้สนับสนุน
- โครงสร้างของบริษัท
- ความต้องการของตลาด
- คู่ต่อสู้ทางธุรกิจ
- เทคโนโลยีใหม่ ๆ
- กฎเกณฑ์ข้อบังคับ
- สภาพเศรษฐศาสตร์
เราจะเห็นว่าสภาพแวดล้อมต่าง ๆ นี้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อโครงการ ดังนั้นหากจะมีการจัดการหรือบริหารโครงการควรที่จะต้องมีการพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมเหล่านี้เป็นอันดับต้น ๆ

4. โปรแกรมบริหารโครงการ
ด้วยเทคโนโลยีทางด้านคอมพิวเตอร์ ทำให้เราไม่ต้องลำบากต่อการคิดวางแผนในการจัดการบริหารให้ยุ่งยากเหมือนก่อน เนื่องจากปัจจุบันได้มีผู้ที่คิดพัฒนาโปรแกรมเพื่อใช้ในการบริหารโครงการขึ้นมาใช้เพียงแค่เรามีความรู้ในด้านการใช้งานคอมพิวเตอร์และเรียนรู้โปรแกรมที่ใช้ในการบริหารโครงการ ก็สามารถที่จะทราบได้ทันทีว่า โครงการที่กำหนดไว้สามารถที่จะบรรลุเป้าหมายหรือไม่
สำหรับโปรแกรมในด้านการบริหารโครงการนั้นก็มีให้เราได้เลือกใช้งานกันอย่างหลากหลาย นับตั้งแต่ช่วยในการวางแผน การควบคุมโครงการ หากต้องการทดสอบแผนของโครงการจากกระทบต่าง ๆ ก็สามารถที่จะทำได้อย่างรวดเร็ว โดยที่เราไม่จำเป็นต้องเรียนรู้ถึงวิธีการคำนวณในทางเศรษฐศาสตร์ เนื่องจากมีความยุ่งยากในการเรียนรู้พอสมควร แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าไม่ใช่สิ่งจำเป็น เพราะการเรียนรู้ในวิธีการก็จะช่วยให้ผู้ประกอบการเข้าใจถึงหลักการบริหารโครงการได้มากยิ่งขึ้น
นอกจากนี้เรายังได้รับประโยชน์จากการใช้งานคอมพิวเตอร์ เนื่องจากคอมพิวเตอร์มีความรวดเร็วในการจัดงานด้านเอกสาร การจัดเก็บข้อมูล ใช้ในการติดต่อสื่อสาร นำเสนอข้อมูลต่อลูกค้า หรือเป็นผู้ช่วยในการจัดตารางนัดหมาย เป็นต้น ซึ่งความรวดเร็วและแม่นยำจากการใช้งานคอมพิวเตอร์นี้จะส่งผลให้ธุรกิจอุตสาหกรรมสามารถแซงหน้าคู่ต่อสู้ทางธุรกิจได้

5. ผลกำไรจากการบริหารโครงการ
สิ่งที่เราจะได้รับจากการบริหารโครงการก็คือผลกำไร ซึ่งเกิดจากการพัฒนาและวางแผนโดยดำเนินตามแนวทางที่ตั้งไว้ได้สำเร็จ ซึ่งธุรกิจอุตสาหกรรมต่าง ๆ จะได้รับผลกำไรเหล่านี้ในรูปแบบต่าง ๆ กันตามแต่เป้าหมายที่กำหนดไว้ แต่โดยส่วนใหญ่ก็จะออกมาในรูปแบบของผลกำไรจากการลงทุนซึ่งก็คือเม็ดเงินที่ได้รับกลับมานั่นเอง ดังนั้นธุรกิจจะได้รับกำไรมากหรือน้อยก็ขึ้นอยู่กับการวางแผนและควบคุมระบบ
เมื่อเราทราบว่าผลกำไรจากการบริหารโครงการก็คือเงิน เพราะฉะนั้นในการวางแผนและควบคุมระบบ จำเป็นต้องมีการเพิ่มการบริหารต้นทุนเข้าไปด้วย เพราะถือเป็นสิ่งที่เป็นตัวแปรสำคัญต่อการบริหารโครงการโดยตรง สำหรับข้อมูลในการบริหารต้นทุนนั้นผู้ประกอบการจะต้องทราบถึงรายละเอียดคร่าว ๆ ดังต่อไปนี้

การประเมินราคา : การประเมินราคาถือเป็นหลักพื้นฐานสำหรับการวางแผนโครงการ หากเราไม่สามารถประเมินราคาของต้นทุนที่จะใช้ไปได้ เราก็ไม่สามารถที่จะจัดการบริหารได้เช่นกัน โดยเฉพาะโครงการที่มีระยะเวลาในดารดำเนินงานที่ยาวนาน หากไม่มีการประเมินราคาของต้นทุนที่จะใช้ไป หรือ ผลกำไรที่จะได้รับกลับมา อาจต้องเกิดการขาดทุนได้เนื่องจากต้องสูญเสียเงินไปในการลงทุนจากการที่ไม่ได้มีการประเมินราคาไว้ตั้งแต่ต้น

การคำนวณต้นทุน : ในการคำนวณเพื่อวิเคราะห์ต้นทุนสำหับโครงการนั้น ก็ถือเป็นรายละเอียดสำคัญเนื่องจากเราไม่สามารถที่จะประเมินราคาขึ้นมาอย่างลอย ๆ ได้ จำเป็นต้องอาศัยหลักการคำนวณทางเศรษฐศาสตร์เป็นสำคัญ ซึ่งจะช่วยให้เรารู้ถึงจำนวนเงินที่ต้องลงทุนจริง และตัดสินใจที่จะลงทุนได้ง่ายมากยิ่งขึ้น

การรวมโครงการ : ในโครงการที่เป็นรูปแบบเดียวกันเพื่อเป็นการลดต้นทุนจะต้องมีการรวมเข้าไว้เป็นโครงการเดียวกัน ซึ่งจะช่วยให้เราสามารถนำเงินไปลงทุนในโครงการอื่นได้อีก

การรายงานผล : ข้อมูลหรือ ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการวางแผนและควบคุมระบบจะต้องมีการจัดทำรายงานที่ละเอียดแยกแยะหัวข้อปลีกย่อยอย่างชัดเจน เพื่อที่เราจะได้กำหนดแนวทางในการแก้ปัญหาต่อไป

การประเมินระบบ : ในระยะเวลาที่มีการดำเนินการตามแผนงานนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการประเมินระบบเพื่อจะได้ทราบถึงการตอบรับหรือปัญหาที่เกิดจากโครงการ ควรมีกำหนดระยะการประเมินที่ต่อเนื่องกันไป เช่น ทุกเดือน ทุกสัปดาห์ ตลอดช่วงของการดำเนินงาน

แนวโน้มธุรกิจ : โครงการที่จะประสบผลสำเร็จนั้นจะต้องมีการติดตามแนวโน้มของธุรกิจไปด้วยเสมอเพื่อให้ทันยุคทันเหตุการณ์ ถึงแม้ว่าลักษณะของข้อมูลแบบนี้อาจจะเปลี่ยนแปลงไปตามยุคตามสมัยแต่ก็ถือเป็นอีกข้อมูลที่จะช่วยในการบริหารต้นทุนได้ดี

วิธีการปฏิบัติ : เราจะนำการวางแผนและการควบคุมระบบไปใช้ในโครงการที่ต้องการพัฒนาวิธีการปฏิบัติงาน เพื่อให้เกิดความพิถีพิถันและตรงตามความต้องการของโครงการ

6. หน้าที่หลักในการบริหารโครงการ
เมื่อเราทราบถึงลักษณะตลอดจนสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ของการบริหารโครงการ เราก็จะเห็นว่าเป็นเรื่องที่ผู้ประกอบการต้องให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในทุก ๆ ด้าน เพราะธุรกิจจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวก็ขึ้นอยู่กับการบริหาร ดังนั้นผู้ที่จะมาอยู่ในตำแหน่งที่จะมีหน้าที่ในการบริหารโครงการได้นั้น จะต้องมีความสามารถเฉพาะตัวหลายประการ ยกตัวอย่างเช่น
- มีความสามารถในการเป็นผู้นำ
- มีความสามารถแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า
- มีความสามารถในการคัดสรรโครงการ
- มีความคล่องแคล่วในการทำงาน
- มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
- มีความสามารถในด้านการเจรจาต่อรองและจูงใจ
- มีความเข้าใจในสภาพแวดล้อมของแต่ละโครงการ
- มีความสามารถในด้านการตรวจสอบและควบคุม
- มีความสามารถในการบริหารเมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป
- มีความสามารถทำให้ลูกค้าพึงพอใจ

จากแนวคิดและหลักเกณฑ์ต่าง ๆ ที่กล่าวมาทั้งหมด ถือเป็นเรื่องพื้นฐานที่ผู้ประกอบการในภาคธุรกิจอุตสาหกรรมจำเป็นที่จะต้องรู้และเข้าใจอย่างถ่องแท้ เพราะถึงแม้ธุรกิจจะมีเงินทุนมากเพียงใด แต่ถ้าขาดการบริหารที่ดีและมีประสิทธิภาพ ก็อาจจะพบกับคำว่าขาดทุนหรือล้มเหลวได้ สำหรับการบริหารโครงการนี้ยังมีกระบวนการหรือแนวคิดที่จะนำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้อีกหลาย ๆ ประการซึ่งเราสามารถที่จะเลือกนำไปใช้ให้เหมาะสมกับโครงการได้

ความเสี่ยงและการบริหารความเสี่ยง

ความเสี่ยงคืออะไร
ความเสี่ยง หมายถึง โอกาสที่จะประสบกับความเสียหายหรือสิ่งไม่พึงประสงค์ ซึ่งอาจจะแจกแจงได้ดังนี้
1. การบาดเจ็บ / เสียหาย (Harm) หมายความรวมถึง การถูกทำร้าย การทำร้ายจิตใจ ความเจ็บป่วย การสูญเสียหน้าที่ของอวัยวะ การสูญเสีย การถูกกลั่นแกล้ง การรบกวน การมีบาดแผล
2. เหตุร้าย (Hazard) หมายถึงการเกิดภัยอันตราย ภาวะยากลำบาก และความไม่มั่นคง
3. อันตราย (Danger) หมายถึงความรู้สึกถูกคุกคาม ความอ่อนแอ
4. ความไม่แน่นอน (Uncertainly) หมายถึงสิ่งที่กำกวม น่าสงสัย คาดการณ์ไม่ได้ ทำนายไม่ได้ ไม่แน่ใจ
5. การเผชิญกับการเปิดเผย (Exposure) หมายถึงความหวาดกลัวที่จะถูกนำเสนอ ถูกเปิดเผย เผยความลับ รวมทั้งการแปลความที่ผิดพลาด
อุบัติการณ์ คือ เหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่เกิดขึ้นแล้ว นอกเหนือความคาดหมายจากปกติ ก่อให้เกิดความสูญเสีย
ความสูญเสีย ที่เกิดขึ้น (Risk Heptagon) ได้แก่
1. ความสูญเสียที่เกิดกับผู้ป่วยและผู้ใช้บริการ ของโรงพยาบาล
2. การเสื่อมเสียชื่อเสียง และการสูญเสียสัมพันธภาพที่ดีกับชุมชน ซึ่งจะทำให้โรงพยาบาลไม่ได้รับความไว้วางใจและขาดการสนับสนุนจากชุมชน
3. การสูญเสียรายได้ที่ควรจะได้รับ ซึ่งมีผลให้เกิดความชะงักงันในการลงทุนพัฒนาและการดำเนินการ
4. การสูญเสียหรือความเสียหายต่อทรัพย์สิน ซึ่งหมายถึงค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น ทรัพย์สินที่มีความเสี่ยงในที่นี้ครอบคลุมทรัพย์สินของโรงพยาบาล ของผู้ป่วย/ญาติของเจ้าหน้าที่ หรือของบุคคลที่สามซึ่งทำธุรกิจในโรงพยาบาล ซึ่งอาจจะเกิดจากการลักขโมย หรือการเสื่อมสภาพ เนื่องจากการ บำรุงรักษาไม่ดี
5. การบาดเจ็บหรืออันตรายต่อเจ้าหน้าที่ของโรงพยาบาลหรือการสูญเสียทรัพยากรบุคคล ซึ่งอาจจะเป็นการสูญเสียไปจากองค์กรหรือการสูญเสียสมรรถนะในการทำงานจนไม่สามารถปฏิบัติงานได้ทำให้ต้องเพิ่มต้นทุนเพื่อการทดแทน
6. ภาระในการชดใช้ค่าเสียหาย ซึ่งอาจมีมูลค่าเล็กน้อยหรือมหาศาล
7. การทำลายสิ่งแวดล้อม เช่น การปล่อยของเสีย ขยะ สิ่งปนเปื้อน ลงไปในสิ่งแวดล้อม ซึ่งอาจจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อสุขภาพของประชาชนและสิ่งมีชีวิตอื่นๆ ในบริเวณนั้น รวมทั้งต้องมีค่าใช้จ่ายในการแก้ไขปัญหา
ความเสี่ยงต่อผู้ป่วย
เฉพาะความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นกับผู้ป่วย อาจแยกออกได้เป็น 4 ด้าน ได้แก่
1. ความเสี่ยงด้านกายภาพ (Physical Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับร่างกายของผู้ป่วย เช่น การลื่นหกล้ม การตกเตียง การติดเชื้อ การตัดอวัยวะผิดหรือตัดส่วนที่ปกติของร่างกายออก การผ่าตัดที่ไม่จำเป็น การทำร้ายร่างกาย
2. ความเสี่ยงด้านอารมณ์ (Emotional Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวกับการทำร้ายจิตใจ การทำให้อับอายขายหน้า การทำให้เสียหน้า ทำให้เกิดความรู้สึกสับสน รวมทั้งการคุกคาม ด้วยสิ่งที่มองไม่เห็น หรือพยากรณ์ไม่ได้ หรือความไม่เป็นส่วนตัว
3. ความเสี่ยงด้านสังคม (Social Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวกับสิทธิผู้ป่วย การมีปฏิสัมพันธ์ ทางสังคม (Social interaction) กับผู้ป่วย เช่นการ Expose ผู้ป่วยต่อหน้าผู้อื่น การรักษาความลับของผู้ป่วย รวมทั้งการจัดการกับสถานะทางเศรษฐกิจของผู้ป่วย เช่น กรณีผู้ป่วยไม่สามารถชำระค่ารักษาได้ หรือการที่ผู้ป่วยต้องสูญเสียรายได้จากการนอนโรงพยาบาล
4. ความเสี่ยงทางด้านจิตวิญญาณ (Spiritual Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวกับความเชื่อ ความรู้สึกไม่มั่นคง ความสูญเสีย ความกำกวม
ประเภทความเสี่ยง โรงพยาบาลมหาวิทยาลัยนเรศวรแบ่งความเสี่ยงออกเป็น
1. ความเสี่ยงทั่วไป
2. ความเสี่ยงทางคลินิก
2.1 ความเสี่ยงทางด้านคลินิกทั่วไป
2.2 ความเสี่ยงทางด้านคลินิกเฉพาะโรค/สาขา
2.3 ความคลาดเคลื่อนทางยา
การบริหารความเสี่ยง
การบริหารความเสี่ยง คือ การบริหารจัดการเพื่อคุ้มครองทรัพยากรขององค์กร ซึ่งมี กระบวนการหรือระบบบริหารซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนพื้นฐาน 4 ขั้นได้แก่
ขั้นตอนที่ 1 : การค้นหาความเสี่ยง (Risk identification)
วิธีการค้นหาความเสี่ยงในโรงพยาบาลทำได้ 4 วิธี คือ
1. เรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีต อาจเป็นกลไกที่ใช้ร่วมกับกิจกรรมประกัน / พัฒนาคุณภาพ เช่น การทบทวนเวชระเบียน การทำ Peer review การทบทวนภาวะแทรกซ้อนหรือการเสียชีวิตของผู้ป่วย รายงานอุบัติการณ์ คำร้องเรียนของผู้ป่วย รายงานการตรวจสอบด้านความปลอดภัยด้านโครงสร้าง รายงานการฝึกซ้อมอุบัติภัยหรืออัคคีภัย การฟ้องร้อง เรียกค่าเสียหาย
นอกจากนั้นยังอาจจะใช้วิธีการสัมภาษณ์ หรือสนทนากลุ่ม โดยใช้คำถามตัวอย่างดังนี้
 อะไรคือสิ่งเลวร้ายที่สุดที่อาจเกิดขึ้นได้ในหน่วยงานของเรา
 ในประสบการณ์ของพวกเรา เคยมีเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์อะไรเกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มี
ความรุนแรงสูงหรือเกิดขึ้นบ่อยครั้ง
ในช่วงเวลาหรือสถานการณ์ใดที่ทำให้การทำงานของเรามีความเสี่ยงสูง
 มีการแก้ปัญหาอะไรที่ทำอยู่ในกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ
2. เรียนรู้จากประสบการณ์ของคนอื่น ได้แก่ การค้นหาในวารสาร หรือ Internet โดยใช้ Key word ต่อไปนี้ Occurrence, incident, Claim, complaint, Misadventure หรือข้อมูลจากการประชุมสมาคม เครือข่าย หนังสือพิมพ์ นำมาทำเป็นบัญชีความเสี่ยงไว้
3. เรียนรู้จากการสำรวจของจริง ได้แก่ การสำรวจสิ่งแวดล้อมทางภาพ สังเกตความเคลื่อนไหวของคน สิ่งของ ข้อมูลข่าวสาร สังเกตอารมณ์ ความรู้สึกของผู้รับผลงาน และปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการกับผู้รับผลงาน
4. เรียนรู้ระหว่างการทำงาน ได้แก่ การเฝ้าระวังข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งมี 3 ลักษณะคือ Incident report, Occurrence screening, Occurrence report
4.1 Incident report หรือ รายงานอุบัติการณ์ เป็นการเฝ้าระวังที่นิยมใช้กันมากที่สุด แต่สามารถครอบคลุมเหตุการณ์ที่เป็นความเสี่ยงได้น้อยที่สุดคือเพียง 5 – 30 % สาเหตุเนื่องจากเป็นรายงานเฉพาะเหตุการณ์ที่เกี่ยวกับการดูแลผู้ป่วย ซึ่งส่วนมากพยาบาลจะเป็นผู้รายงานและผู้เกี่ยวข้อง อาจจะไม่กล้าเขียนรายงานหากไม่เข้าใจจุดมุ่งหมายที่แท้จริง รายงานอุบัติการณ์เป็นการระบุเหตุการณ์ปัญหาที่เกิดขึ้น และผลที่ตามมาโดยไม่แทรกความคิดเห็น ควรทำความเข้าใจว่าการเขียนรายงานอุบัติการณ์ไม่ได้เป็นการตำหนิหรือกล่าวโทษเพื่อนร่วมงาน ไม่ได้เป็นการยอมรับว่าละเลย แต่เขียนขึ้นเพื่อนำไปสู่การตั้งคำถามต่อวิธีปฏิบัติ งานที่อาจเป็นปัญหาระบบการรายงานอุบัติการณ์ที่ดีควรมีการบันทึกทันทีโดยผู้อยู่ในเหตุการณ์ให้หัวหน้ามีโอกาสทบทวน บันทึกเพิ่มเติม และดำเนินการในสิ่งที่เร่งด่วน แบบบันทึกควรจะอยู่ในหน้า เดียวและควรมีหลาย copy เพื่อให้สามารถส่งให้ผู้เกี่ยวข้องได้ครบถ้วน เช่น หัวหน้างาน ผู้จัดการคุณภาพ ผู้บริหารระดับสูง
4.2 Occurrence screening เป็นการทบทวนชาร์ทผู้ป่วยทุกรายทุก 2 – 3 วัน โดยมีเกณฑ์ที่ชัดเจน เช่น การรับไว้รักษาภาวะแทรกซ้อนของการรักษา การติดเชื้อในโรงพยาบาล การเกิด cardiac arrest หรือ respiratory arrest ในโรงพยาบาล การนอนโรงพยาบาลนานเกินกว่า 90th percentile ของโรคนั้นๆแม้ว่าวิธีการนี้จะได้ผลครอบคลุมได้สูงถึง 80 – 85 % แต่ก็กินเวลาและค่าใช้จ่ายมาก
4.3 Occurrence report เป็นการรายงานที่ครอบคลุมทุกหน่วยงานและทุกวิชาชีพ ที่จะต้องรายงานตามบัญชีเหตุการณ์ที่กำหนดไว้ วิธีนี้จะได้ผลครอบคลุม 40 – 60 %

ตัวอย่าง ความเสี่ยงทั่วไป
ปัญหาด้านความปลอดภัย ซึ่งอยู่ภายใต้การดูแลของหน่วยรักษาความปลอดภัย เช่น การลักขโมย การทำร้ายร่างกาย การคุกคาม การทำลายทรัพย์สิน การพลัดตกหกล้ม ความพยายามฆ่าตัวตาย หรือทำร้ายตนเอง
ปัญหาสุขอนามัยและสิ่งแวดล้อม เช่น สิ่งแวดล้อมเป็นพิษ การปนเปื้อนในสิ่งแวดล้อม เครื่องมือขัดข้อง ชำรุด จนเกิดอันตราย การบาดเจ็บที่เกิดขึ้นกับเจ้าหน้าที่และผู้ป่วย อัคคีภัย ไฟช็อต ตึกถล่ม
ความเสี่ยงทางคลินิก
เหตุการณ์ปัญหาที่เกิดกับผู้ป่วย ซึ่งอาจจะเป็นความผิดพลาดความไม่เหมาะสม ผลข้างเคียงจากการรักษา การแก้ไขปัญหาหรือผลลัพธ์ซึ่งไม่พึงประสงค์
เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจากการให้สารน้ำ /เลือดผิดพลาด การรักษาผิดคน คำสั่งการรักษาที่ไม่ชัดเจน หรือในเวลาที่ไม่เหมาะสม การบาดเจ็บต่ออวัยวะหรือตัดอวัยวะออกโดยไม่ได้วางแผน ผลการตรวจสูญหาย
ผลข้างเคียงจากการรักษา ได้แก่ ปฏิกิริยาจากยาหรือการให้เลือด, ทำหัตถการโดยไม่จำเป็น, ล่าช้าในการรักษาทำให้อาการกำเริบ, เกิดภาวะแทรกซ้อนจากการทำหัตถการ การรับไว้รักษาเพราะผลข้างเคียงจากการรักษาที่ ICU/CCU โดยไม่ได้วางแผนไว้ก่อน, การผ่าตัดเพราะภาวะแทรกซ้อนจาก invasive procedure, การผ่าตัดซ้ำเพื่อแก้ปัญหาแทรกซ้อน, การเลื่อนหรือต้องทำ diagnostic procedure ซ้ำ
ความคลาดเคลื่อนทางยา
ผลที่จากการใช้ยาที่ไม่เหมาะสม หรือเกิดอันตรายแก่ผู้ป่วย ในขณะที่ยานั้นอยู่ในความรับผิดชอบของผู้ให้บริการ ผู้ป่วย หรือผู้บริโภค อาจจะเกี่ยวกับการปฏิบัติของผู้ประกอบวิชาชีพ ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และระบบ อันได้แก่ การสั่งใช้ การสื่อสารคำสั่ง การเขียนฉลาก/บรรจุ/ตั้งชื่อผลิตภัณฑ์ การผสม การจ่าย การกระจาย การให้ยา (หรือการบริหารยา) การให้ข้อมูล การติดตาม และการใช้

ขั้นที่ตอน 2 : การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment)
การประเมินความเสี่ยง เป็นสิ่งที่ต้องกระทำทั้งในระดับแผนกและในระดับโรงพยาบาล ซึ่งสอดแทรกอยู่ในขั้นตอนต่างๆของการทำงาน

1. การประเมินควบคุมแก้ไข/ ปัญหา
การประเมินขั้นแรกสุดทำโดยผู้ประสบเหตุการณ์คนแรกซึ่งเข้าไปช่วยเหลือหรือป้องกัน ไม่ให้ได้รับอันตรายมากขึ้น เป็นเรื่องของการใช้สามัญสำนึกว่ากำลังมีการสูญเสีย หรือความเสียหายอะไร ก็ต้องได้รับการช่วยเหลือ จะเกิดปัญหาอะไรขึ้นกับใคร ในลำดับต่อไป ควรจำทำอะไรในทันที เจ้าหน้าที่จะช่วยผ่อนคลายสถานการณ์ได้อย่างไร
การประเมินขั้นต่อมา ทำในระดับแผนก/ หน่วยงาน เมื่อหัวหน้าแผนกหรือหัวหน้าหน่วยงาน ทบทวนเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและตัดสินใจว่าจะต้องรายงานต่อขึ้นไปให้ผู้บริหารระดับสูง และผู้รับผิดชอบ ในส่วนกลางหรือไม่ การทบทวนนี้ควรกระทำภายใน 24 ชั่วโมง หรืออาจต้องทำภายในเวลาเป็นนาที
2. การจัดทำ Risk Profile
เป็นการจัดทำภาพรวมของความเสี่ยงซึ่งมีโอกาสเกิดขึ้นในแต่ละหน่วยงาน ซึ่งจะมีทั้งความเสี่ยงทั่วไปที่พบร่วมกัน และความเสี่ยงเฉพาะของหน่วยงานนั้น การจัดทำ profile เริ่มด้วยการทำบัญชีความเสี่ยงทั้งหมดที่ค้นพบ บัญชีนี้อาจมีการเปลี่ยนแปลงไปตามระยะเวลาบ้าง สิ่งสำคัญคือต้องประเมินความรุนแรงของความเสี่ยงต่างๆ ให้เห็นว่าอะไรคือความเสี่ยงสำคัญที่ต้องระมัดระวัง และจะต้องไม่ให้ความเสี่ยงที่พบบ่อยมาบดบังความสำคัญของความเสี่ยงที่รุนแรงและส่งผลกระทบสูง
3. การประเมินเพื่อจัดการกับคำร้องเรียน
สิ่งนี้เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงหรือผู้มีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรง กิจกรรมที่จะเกิดขึ้น ได้แก่ การรายงานให้ผู้รับผิดชอบ รับทราบโดยทันที การแจ้งให้บริษัทประกันภัยทราบ (ในกรณีที่มีการประกัน) การรวบรวมข้อมูลและหลักฐานต่างๆ เพื่อตรวจสอบข้อเท็จจริง และการเก็บรักษา เอกสารทั้งหมดไว้ในที่ปลอดภัยพร้อมทั้งล็อคกุญแจ การทำความเข้าใจกับผู้ร้องเรียน การสืบค้นอย่างละเอียด สัมภาษณ์ผู้เกี่ยวข้องโดยให้ความมั่นใจกับเจ้าหน้าที่ว่าโรงพยาบาลจะช่วยเหลือ
4. ระบบข้อมูลข่าวสารเพื่อการบริหารความเสี่ยง
การเกิดความสูญเสียในเรื่องซ้ำๆกัน แสดงว่าความเสี่ยงนั้นไม่ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม โรงพยาบาลจะต้องเรียนรู้จากสิ่งที่เกิดขึ้นกับตนเองโดยจัดระบบข้อมูลข่าวสาร ซึ่งครอบคลุมสิ่งต่อไปนี้
ก. การรวบรวมและนำเสนอรายงานอุบัติการณ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลา
ข. การวิเคราะห์แนวโน้มของอุบัติการณ์ในแง่มุมต่างๆ เช่น ประเภทของอุบัติการณ์ สถานที่เกิดเหตุ บุคคลที่เกี่ยวข้อง
ค. ค่าเสียหายหรือความรุนแรง (เอกสารแนบ 2)
ง. การติดตามสถานการณ์ของคำร้องเรียนแต่ละเรื่อง
5. การประเมินน้ำหนักความเสี่ยง(Risk Weighing)
การประเมินน้ำหนักความเสี่ยงจะช่วยจัดลำดับความสำคัญว่า ควรจะดำเนินการในเรื่องนั้นต่อไปอย่างไร สมการในการประเมินคือ
น้ำหนักความเสี่ยง = โอกาสหรือความถี่ x ผลกระทบหรือความรุนแรง
Risk = Probability (Frequency) x Impact (Severity)
ผลกระทบนั้นมีทั้งในส่วนที่เป็นตัวเงินซึ่งนำมาคำนวณได้ และส่วนที่วัดเป็นตัวเลขไม่ได้ เช่น ผลกระทบทางด้านจิตใจ

ขั้นตอนที่ 3 : การจัดการกับความเสี่ยง
การจัดการกับความเสี่ยงมี 3 ลักษณะคือ การป้องกันหรือควบคุมความเสียหาย, การชดเชยความเสียหาย และ การจัดการกับความเสี่ยงของบริการทางการแพทย์
1. การป้องกัน/ ควบคุมความเสียหาย
กลยุทธ์ในการป้องกัน/ ควบคุมความเสียหายอาจทำได้ 5 วิธีคือ
ก. การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (Risk Avoidance) เช่น การลดห้องผ่าตัดเนื่องจากวิสัญญีพยาบาลไม่เพียงพอ
ข. การถ่ายโอนความเสี่ยง (Risk Transfer) เช่น การส่งต่อผู้ป่วยที่ซับซ้อนไปยังสถานพยาบาลที่มีศักยภาพสูงกว่าการส่งตรวจชันสูตรซึ่งมีราคาสูงที่ห้องปฏิบัติการอื่น
ค. การป้องกันความเสี่ยง (Risk Prevention) ได้แก่ การมีมาตรการป้องกันอันตราย การบำรุงรักษาเครื่องมือเชิงป้องกัน การมีระเบียบปฏิบัติที่รัดกุมในกระบวนการทำงาน การให้ความรู้แก่เจ้าหน้าที่อย่างสม่ำเสมอ
ง. การลดความสูญเสีย (Loss Reduction) เมื่อเกิดเหตุการณ์ขึ้นแล้ว การแก้ปัญหาอย่างเร่งด่วน การใส่ใจดูแล การให้ความสะดวกสบาย เพื่อลดความไม่พึงพอใจที่เกิดขึ้น กับผู้รับบริการให้มากที่สุด หรือเพื่อควบคุมไม่ให้ความเสียหายลุกลาม
จ. การจัดแบ่ง/ สำรองทรัพย์สิน (Asset Segregation) ทรัพย์สินที่สำคัญคือ เงิน สิ่งแวดล้อม ทรัพยากรบุคคล สาธารณูปโภค สารสนเทศ ต้องมีการจัดแบ่งหรือสร้างระบบสำรองให้รัดกุม
2. การชดเชยความเสียหาย
ก. การชดใช้ค่าเสียหายโดยโรงพยาบาลซึ่งอาจจะเป็นการจ่ายจากบัญชีเงินสด หรือกองทุนสำรองเฉพาะ
ข. การถ่ายโอนความรับผิดชอบทางการเงินให้องค์กรอื่น เช่น การทำประกัน
3. การจัดการกับความเสี่ยงของบริการทางการแพทย์
ก. การปรับปรุงกระบวนการตรวจสอบคุณสมบัติของแพทย์ และการกำหนดสิทธิในการดูแล รักษาผู้ป่วย (Privilege) สำหรับแพทย์แต่ละคน
ข. การสร้างความเชื่อมโยงระหว่างการประกัน/ พัฒนาคุณภาพกับการกำหนดสิทธิในการ ดูแลรักษาผู้ป่วย
ค. การเพิ่มความเข้าใจเรื่องความเสี่ยงในการรับผู้ป่วยไว้รักษาในโรงพยาบาล
ง. การใช้กฎข้อบังคับขององค์กรแพทย์
จ. การแต่งตั้งหัวหน้าแผนกที่เข้มแข็ง
ฉ. การสนับสนุนการดำเนินงานของหัวหน้าแผนก
ช. การปรับปรุงความสัมพันธ์และความรับผิดชอบระหว่างคณะแพทย์กับกรรมการบริหาร

ขั้นตอนที่ 4 : การประเมินผลและติดตามความเสี่ยง
การประเมินผลกิจกรรมบริหารความเสี่ยง มีเป้าหมายที่จะทำให้กิจกรรมบริหารความเสี่ยง ครบวงจร และเพื่อประเมินผลลัพธ์ที่ได้จากการมีกิจกรรมนี้ ว่าเป็นไปตามที่คาดหวังหรือไม่
การประเมินผลระดับแผนกจะเชื่อมโยงกลับไปที่เครื่องชี้วัดและระบบประกันคุณภาพ, กิจกรรมประเมินได้แก่
1. การติดตามเครื่องชี้วัดความเสี่ยงของหน่วยงานประจำเดือน
2. การทบทวนประสบการณ์เบื้องหลังเครื่องชี้วัดเกี่ยวกับความเสี่ยงประจำปี โดยให้ความสำคัญกับการเกิดอุบัติการณ์ซ้ำขึ้นอีกทั้งที่มีมาตรการป้องกัน มากกว่าที่ดูแนวโน้มของการเกิดอุบัติการณ์
การตรวจสอบความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ๆ เพื่อประเมินว่าต้องใช้กลยุทธ์ใหม่เพิ่มขึ้นหรือไม่

เหตุใดจึงต้องมีการบริหารโครงการ

(Project Management)

จากที่ได้เคยอธิบายไว้ในเรื่อง โครงการคืออะไร จะเห็นได้ว่าเนื่องจากโครงการมีลักษณะเฉพาะ แตกต่างกันออกไปตามวัตถุประสงค์ของโครงการ และเนื่องจากองค์กรจะกำหนดโครงการเพื่อตอบสนอง หรือแก้ปัญหาเฉพาะเรื่อง ดังนั้นจึงยังไม่ได้มีการกำหนดผู้รับผิดชอบโครงการไว้ก่อน โดยมากจะกำหนดว่าให้หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบ หรือผู้บริหารคนใดคนหนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบโครงการ ประกอบกับเป็นโครงการที่ไม่เคยทำมาก่อน ดังนั้น 1. รายละเอียดงานที่จะต้องทำในโครงการก็ยังไม่ชัดเจน 2. เครื่องมือ เครื่องจักร อุปกรณ์ที่ใช้จะเป็นอะไรบ้าง ก็ยังไม่รู้ 3. ใครจะเป็นผู้ดำเนินการ ใครจะเป็นผู้มีอำนาจรับผิดชอบในโครงการบ้าง และ 4. จะดำเนินการงานต่างๆ ในโครงการเมื่อใด ก็ยังไม่ได้กำหนดขึ้น

โดยสรุปแล้วก็คือ การบริหารโครงการ จะตอบคำถาม
1. What's need to be done and why? จะต้องทำงานอะไรบ้างในโครงการ เพราะอะไร
2. How to do these tasks? งานเหล่านั้นใช้วิธีการอะไร ใช้เครื่องมือเครื่องจักรอะไรบ้าง
3. Who are responsible? ใครบ้างที่เป็นผู้รับผิดชอบงานต่างๆ และ
4. When to do these tasks? จะทำงานในโครงการเหล่านี้เมื่อใด

นอกจากนั้นแล้ว การบริหารโครงการอย่างเป็นระบบ อย่างมีบูรณาการ (Integration management) จะทำให้ขอบเขตของโครงการ (Scope) มีความชัดเจน สามารถกำหนดงานที่ต้องดำเนินการได้ไม่ขาดไม่เกิน
เมื่อทราบงานที่ต้องทำ มีการกำหนดขั้นตอน ผู้รับผิดชอบและวิธีการ (ได้แผนงานได้แล้วนั่นเอง!) ซึ่งจะทำให้สามารถ

• ตรวจสอบความสำเร็จหรือสัมฤทธิ์ผลของโครงการ (Project performance) ได้
• บริหารเวลา (Time management) ได้
• บริหารงบประมาณ (Cost management) ได้
• บริหารความเสี่ยงของโครงการ (Risk management) ได้ และ
• บริหารความรู้ของโครงการ (Knowledge management) สำหรับนำไปใช้ในโครงการอื่นๆ หรือในการดำเนินงานต่อๆ ไปได้

จะเห็นได้ว่า การบริหารโครงการนั้นมีความจำเป็น เพราะหากไม่ได้บริหารโครงการอย่างเป็นระบบแล้ว โครงการอาจจะไม่ประสบผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ ซึ่งก็จะทำให้เป้าประสงค์ขององค์กรเสียไปด้วย

ด้วยเหตุผลข้างต้นนี้เองที่จำเป็นต้องมีการบริหารโครงการเป็นอย่างยิ่ง เพราะโครงการไม่ใช่งานประจำที่มีผู้ดำเนินการอยู่แล้ว และมีขั้นตอน งบประมาณและผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน อยู่แล้ว และความสำเร็จของโครงการยังเป็นความสำเร็จ ความก้าวหน้า และการพัฒนาองค์กรให้ขึ้นไปอีกระดับหนึ่งด้วย

การที่มีการบริหารโครงการอย่างเป็นระบบ จะทำให้
1. เข้าใจวัตถุประสงค์ เป้าหมายของโครงการมากยิ่งขึ้น
2. สามารถกำหนดและควบคุมขอบเขตของโครงการได้เป็นอย่างดี
3. สามารถบ่งชี้ ติดตามผลของ milestones หลักๆ ของโครงการได้
4. สามารถประมาณการการใช้ คน วัสดุ เครื่องจักร อุปกรณ์ (ทรัพยากรต่างๆ) เท่าใด เมื่อใดได้
5. สามารถประเมินและลดความเสี่ยงบางประการของโครงการลงได้
6. สามารถวัดผลความก้าวหน้าของโครงการได้อย่างชัดเจน

โดยรวมก็คือ
หากบริหารโครงการด้วยความเข้าใจว่าทำโครงการนี้ไปเพื่ออะไร มีเงื่อนไขอะไรบ้างที่ต้องทำให้สำเร็จ -->จะทำให้กำหนดขอบเขตของงานที่จะต้องทำในโครงการ เข้าใจเนื้องาน--> สามารถนำเนื้องานที่ต้องทำไปประมาณการอย่างถูกต้อง หาขั้นตอนวิธีการ คนและของที่จะต้องใช้ในโครงการได้อย่างสมเหตุผล--> ทำให้วางแผนงาน ทั้งแผนเวลา แผนค่าใช้จ่าย แผนคุณภาพ แผนความเสี่ยงฯ ได้ --> และเมื่อมีแผนต่างๆ ก็เหมือนรู้ล่วงหน้าแล้วว่าจะต้องทำอะไรบ้าง ต้องระวังอะไรบ้าง --> นำงานเหล่านั้นไปทำตามแผน --> แล้วก็วัดผลความสำเร็จของโครงการได้เพราะมีแผนที่ตั้งไว้เป็นบรรทัดฐานนั่นเอง

ดังนั้น เหตุที่ต้องบริหารโครงการ ก็เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จของโครงการ ทั้งทางด้านเวลา ค่าใช้จ่าย และคุณภาพ .... เพราะความสำเร็จของโครงการ คือความสำเร็จ ความก้าวหน้า และการพัฒนาขององค์กร

ข้ออุปสรรคการใช้สัญญาอนุญาโตตุลาการกับสัญญาก่อสร้างทางราชการไทย

Using obstacle promises arbitrator with promises to build Thai official

นาย ศุภณัฐ ตรีวิบูลย์
นักศึกษาหลักสูตรวิศวกรรมศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาการตรวจสอบและกฎหมายวิศวกรรม รุ่นที่ 1 คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยรามคำแหง

บทคัดย่อ

สัญญาอนุญาโตตุลาการที่มีอยู่ในสัญญาภาครัฐ แนวทางปฏิบัติของภาครัฐเมื่อเกิดข้อโต้แย้งหรือข้อพิพาทการชี้ขาดเบื้องต้นซึ้งเป็นสัญญาประกอบสัญญาหลัก ภาครัฐยอมรับว่าระบบอนุญาโตตุลาการเป็นระบบสากลที่ทั่วโลก ใช้เป็นแนวทางแก้ปัญหาข้อพิพาทที่เกิดขึ้น ไม่ว่าเป็นธุรกิจการค้า หรือธุรกิจอื่นๆ โดยเฉพาะภาคเอกชนที่มีการลงทุนจากต่างประเทศต้องเป็นไปตามกฎเกณฑ์ข้อบังคับขององค์กรกลางต่างประเทศ และอีกประการหนึ่งคือประเทศไทยได้เข้าเป็นสมาชิกขององค์การค้าโลกแล้ว จำต้องใช้หลักของกฎหมายข้อบังคับที่เป็นสากล โครงการขนาดใหญ่ของภาครัฐ มีบริษัทต่างชาติเข้ามาร่วมลงทุน ดังนั้นการดำเนินการด้านของสัญญาจึงมีความเป็นสากล แต่ข้อบกพร่องของภาครัฐที่มีอยู่คือระเบียบกฎเกณฑ์ทางราชการ รวมถึงนโยบายของรัฐบาลที่มีความยุ่งยากซับซ้อนในแนวทางปฏิบัติเพื่อให้เกิดประสิทธิผล การชี้ขาดเบื้องต้นเป็นเรื้องของการประนีประนอมซึ่งถือว่าเป็นแนวทางที่รัฐพยายามให้มีขึ้น ปัจจุบันหลังจากที่ได้มีระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการพัสดุในปี 2535 แล้ว หลักเกณฑ์นี้ไม่ปรากฏอยู่ในแบบสัญญามาตรฐาน แต่ตามข้อกำหนดสัญญาอนุญาโตตุลาการของภาครัฐ ได้ยอมรับระบบของอนุญาโตตุลาการที่ให้มีการไกล่เกลี่ยในเบื้องต้น

Abstract

Promise arbitrator who exist in promise the government sector. The trend ministers of the government sector when born arguments or judging dispute at the beginning profoundly is promise to assemble promise a pillar. The government sector is regarded as arbitrator system is universal system that the worldwide use in rows problem dispute solution that happen neither the business or a business is other especially the private sector that have the investment from the foreign countries must is in line with regulations criterion of middle foreign countries organization and on the other hand be Thailand has reached to is a memr of of an organization has traded the world already , must use a pillar of regulations law that is universal , large-sized project of the government sector. There is foreign company comes in to share invest thus side administration of promise then have the universality but faults of the government sector that exists to are criterion official regulations , include the policy in the government where has the trouble absorbs to overlap in the trend ministers for , be born the effect , judging at the beginning is demolish of compromising which regarded as in rows the way that the state tries to have go up. Present have Prime Minister's office regulations about something the inventories has in year 2535 already. This standard do are ingnot appear in model to promise the standard but according to regulations promise an arbitrator of the government sector get admit the system of an arbitrator who has reconciling in at the beginning.

Keyword: อนุญาโตตุลาการ อนุญาโตตุลาการในสัญญาของภาครัฐ พระราชบัญญัติอนุญาโตตุลาการ บทบาทของอนุญาโตตุลาการ

1. บทนำ
การอนุญาโตตุลาการ (Arbitration) เป็นวิธีระงับข้อพิพาทซึ่งคู่พิพาทตกลงกันตั้งบุคคลที่สาม ซึ่งเรียกว่า อนุญาโตตุลาการ ขึ้นมาเพื่อวินิจฉัยชี้ขาดข้อพิพาทระหว่างกัน และเมื่ออนุญาโตตุลาการมีคำชี้ขาดอย่างใดแล้ว ย่อมผูกพันให้คู่พิพาทต้องปฏิบัติตาม ดังนั้นในทางวิศวกรรมก่อสร้าง ในปัจจุบันสัญญาจ้างเหมาก่อสร้างระหว่างภาครัฐกับภาคเอกชนเกิดขึ้นเป็นจำนวนมาก ตามโครงการต่างๆที่เกิดขึ้น ทั้งโครงการขนาดใหญ่ และโครงการขนาดเล็ก ทั้งเป็นการร่วมกันลงทุนกับต่างชาติ และทุนโดยเจ้าของคนเดียว ทั้งเกิดโดยผลแห่งผลแห่งสัญญาก่อสร้าง และสัญญาทางการค้า ดังนั้นวิศวกรจึงต้องทำการศึกษาและทำความเข้าใจในเนื้อหาเกี่ยวกับเรื่องข้อพิพาทที่เกิดขึ้นจากสัญญาก่อสร้าง และวิธีระงับข้อพิพาทโดยการอนุญาโตตุลาการ

2. ข้ออุปสรรคการใช้สัญญาอนุญาโตตุลาการกับสัญญาก่อสร้างทางราชการไทย

ข้อกำหนดอนุญาโตตุลาการที่มีอยู่ในสัญญาภาครัฐ
ประเทศไทยมีข้อกำหนดอนุญาโตตุลาการในสัญญาของภาครัฐก่อนปี พ.ศ.2520 ซึ่งความริเริ่มในเรื่องนี้ไม่ได้เกิดจากภาครัฐแต่เกิดจากภาคเอกชนโดยเฉพาะผู้ลงทุนจากต่างประเทศตั้งข้อเรียกร้องให้ประกอบไว้ตั้งแต่เริ่มต้นสัญญา ฝ่ายรัฐก็ได้ยอมรับว่าระบบอนุญาโตตุลาการเป็นระบบสากลและจำเป็นอย่างยิ่งในทางการค้าระหว่างประเทศ ดังนั้นระบบนี้จึงค่อยๆเข้ามาและมีการกำหนดในสัญญาภาครัฐมากขึ้น โดยในช่วงแรกนั้นการกำหนดกระบวนพิจารณาของอนุญาโตตุลาการจะเป็นไปตามข้อบังคับขององค์กรที่เป็นกลาง เช่น สภาหอการค้าไทย ในกรณีที่มีการทำสัญญาซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่จะประกอบธุรกิจหรือดำเนินกิจการตามสัญญาในประเทศไทย แต่ถ้าเป็นการประกอบธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับการดำเนินกิจการในต่างประเทศแล้วทางภาครัฐเคยยอมให้ใช้กฎเกณฑ์ข้อบังคับขององค์กรกลางต่างประเทศ เช่น สภาหอการค้านานาชาติ(International Chamber of Commerceหรือ ICC) แต่ของสมาคมอนุญาโตตุลาการอเมริกา(American Arbitration Association หรือ AAA)ทางภาครัฐยังไม่ค่อยได้ใช้ ต่อมาภายหลังจากที่มีการประกาศใช้พระราชบัญญัติอนุญาโตตุลาการ พ.ศ. 2530 แล้ว ได้มีการก่อตั้งสถาบันอนุญาโตตุลาการในสังกัดกระทรวงยุติธรรม ทำให้ระบบอนุญาโตตุลาการจึงเป็นที่รู้จักและเข้าใจกันมากขึ้น เนื่องจากมีการประชาสัมพันธ์จากภาครัฐว่ามีการใช้ในโครงการใหญ่ เช่น โครงการรถไฟยกระดับ โครงการดาวเทียม โครงการโทรศัพท์ ได้มีการยอมรับให้มีการระงับข้อพิพาทและเขียนข้อกำหนดอนุญาโตตุลาการในสัญญาก่อสร้าง ซึ่งเอกชนต่างประเทศที่มาลงทุนในประเทศไทย ก็ได้ยอมรับให้มีการกำหนดข้อบังคับของกระทรวงยุติธรรมเป็นแนวทางในการที่จะระงับข้อพิพาทและได้เขียนไว้ในข้อสัญญาตั้งแต่เริ่มมีการลงทุนในโครงการแสดงให้เห็นว่าข้อบังคับของสถาบันอนุญาโตตุลาการ กระทรวงยุติธรรมนั้นมีลักษณะที่เป็นกลางเนื่องจากประเทศไทยยกร่างมาจากกฎเกณฑ์ของสากล ต่อมาปี พ.ศ. 2535 คณะรัฐมนตรีได้อนุมัติระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการพัสดุและได้กำหนดตัวอย่างสัญญาไว้ท้ายระเบียบจำนวนมากในแต่ละสัญญานั้นจะมีข้อกำหนดว่าด้วยอนุญาโตตุลาการไว้เป็นตัวอย่าง ซึ่งหน่วยงานภาครัฐจะต้องยึดถือในการทำสัญญา และได้กำหนดให้ใช้ข้อบังคับของสถาบันอนุญาโตตุลาการโดยอนุโลมโดยคู่กรณีสามารถจะตกลงในเรื่องกระบวนการพิจารณาให้เป็นอย่างอื่น เพื่อให้สะดวกในทางปฏิบัติเฉพาะเรื่องก็ได้ แต่หากถ้าไม่ตกลงกันก็จะต้องเป็นไปตามข้อบังคับของสถาบันอนุญาโตตุลาการ

แนวทางปฏิบัติภาครัฐเมื่อเกิดข้อโต้แย้งหรือข้อพิพาท
กรณีพิพาทเกิดจากข้อโต้แย้งซึ่งเป็นเรื่องปกติธรรมดา ไม่มีสัญญาใดที่ไม่มีข้อโต้แย้งเกิดขึ้นเมื่อสัญญาได้ลงนามแล้วต่างฝ่ายต่างอยู่คนละมุม แต่ไม่ใช่จะไม่ร่วมมือกันเพียงแต่คู่สัญญาจะมองจากมุมของตนว่าตนเองมีสิทธิและหน้าที่ตามสัญญาอย่างไร จากการที่มองคนละมุมนี้ทำให้เกิดความเข้าใจที่ไม่ตรงกันได้ไม่มากก็น้อย ในกรณีที่เกิดความไม่เข้าใจกันขึ้นกับหน่วยงานภาครัฐปัญหาที่จะต้องพิจารณาก็คือเรื่องของกฎระเบียบ และนโยบายของรัฐบาลที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามสัญญา ถ้าเป็นสัญญาระหว่างเอกชนกับเอกชนเรื่องของกฎระเบียบต่างๆจะไม่เข้ามาเกี่ยวข้องแต่ถ้าเป็นเรื่องระหว่างเอกชนกับหน่วยงานของรัฐแล้วจะมีกฎระเบียบเข้ามาเกี่ยวข้อง และหน่วยงานของเอกชนเมื่อยอมรับเข้ามาเป็นคู่สัญญาแล้วเท่ากับยอมรับในกฎระเบียบนั้นด้วย เมื่อเกิดข้อพิพาทหรือข้อโต้แย้งเกี่ยวกับสิทธิ และหน้าที่ตามสัญญาที่เกี่ยวข้องกับกฎระเบียบนั้นก็จะต้องมีการตีความในทางปฏิบัติถ้าหน่วยงานของรัฐมีความไม่แน่ใจในการตีความ ก็จะต้องหารือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องหรือถ้าในกรณีที่ไม่มีการหารือ ก็จะทำความเห็นในลักษณะที่รักษาผลประโยชน์ของฝ่ายรัฐไว้ก่อนซึ่งเป็นเรื่องปกติไม่ว่าจะเป็นการตีความระหว่างเอกชนกับเอกชนด้วยกัน ต่างฝ่ายต่างก็จะมีการรักษาผลประโยชน์ของตน แต่ว่าทั้งสองฝ่ายก็ต้องพยายามที่จะหาจุดที่จะประนีประนอมกันให้มากที่สุด ดังนั้นทางหน่วยงานของรัฐก็จำเป็นจะต้องหารือหน่วยงานกลางที่เกี่ยวข้อง ให้มีการวินิจฉัยตีความโดยถ้าเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับกฎระเบียบการพัสดุก็จะต้องหารือคณะกรรมการว่าด้วยการพัสดุ หรือถ้าเป็นกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับการใช้จ่ายเงินก็จะหารือถึงกระทรวงการคลัง หรือสำนักงบประมาณถ้าเป็นการวินิจฉัยสิทธิหน้าที่ระหว่างคู่สัญญาก็จะหารือมาที่สำนักงานอัยการสูงสุด การให้ความเห็นในเบื้องต้นของหน่วยงานกลางเหล่านี้ ก็จะเป็นแนวทางในการให้ความเห็นเพื่อให้คู่สัญญาระหว่างหน่วยงานของรัฐกับเอกชนนำไปพิจารณาประกอบการหาข้อยุติในกรณีข้อพิพาทนั้นโดยผลที่สืบเนื่องจากการที่หน่วยงานของรัฐต้องติดอยู่กับกฎระเบียบ และผลของการตีความของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ทำให้ขั้นตอนการประนีประนอมกันระหว่างคู่สัญญาภาครัฐกับเอกชน ต้องใช้เวลานานและมีความยากลำบากกว่าจะประสบผลสำเร็จ เนื่องจากต้องยึดถือปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ระเบียบที่หน่วยงานของรัฐจะต้องยึดถือและมีการตีความกันไว้แล้ว ถ้ามีการตีความในลักษณะที่อาจทำให้ฝ่ายรัฐสละประโยชน์ได้ข้อโต้แย้งย่อมไม่เกิดเพราะยุติไปแล้ว แต่มีบางกรณีที่การตีความออกมาในลักษณะที่ทำให้ฝ่ายรัฐจะต้องรักษาสิทธิประโยชน์ของฝ่ายรัฐ ซึ่งยังผลให้ข้อโต้แย้งกับภาคเอกชนไม่สามารถหาข้อยุติได้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นการตีความในลักษณะที่เป็นการรักษาผลประโยชน์ของรัฐทุกกรณี ส่วนใหญ่จะเป็นการตีความในลักษณะที่ประนีประนอมแต่ผลที่ออกมาก็ยังเป็นในลักษณะที่ยังรักษาผลประโยชน์ของรัฐมากกว่า ซึ่งหมายถึงการที่ยังไม่ค่อยยอมรับข้อเสนอที่ฝ่ายเอกชนเรียกร้องมา เพราะฉะนั้นในกรณีที่ได้ข้อยุติว่าจะต้องรักษาประโยชน์ฝ่ายรัฐแล้วมักจะเกิดเป็นข้อโต้แย้งขึ้นอีกและเมื่อถึงขั้นการประนอมข้อพิพาทแม้คู่สัญญาฝ่ายเอกชนจะยอมลดข้อเสนอในข้อเรียกร้องของตนหรือจะให้ข้อเสนอแนะอย่างไร หน่วยงานของรัฐก็ยังคงต้องยืนอยู่ ณ จุดเดิมคือจะต้องยึดถือผลของการตีความที่มีมาแต่แรก ดังนั้นการยุติข้อพิพาทภาครัฐกับเอกชนในขั้นตอนการไกล่เกลี่ยและประนีประนอมข้อพิพาทจึงประสบผลสำเร็จได้ยาก

การชี้ขาดเบื้องต้น
ขั้นตอนนี้เป็นเรื่องการประนีประนอมซึ่งภาครัฐได้พยายามจะให้มีขึ้น ในการปฏิบัติที่ผ่านมาการกำหนดตัวบุคคลผู้ประนีประนอมมักจะกำหนดมาจากบุคคลที่เป็นฝ่ายรัฐ เช่น กรณีรัฐวิสาหกิจก็เป็นผู้ว่าการ กรณีของกรมเป็นคู่สัญญาก็มักจะกำหนดให้อธิบดี หรือรัฐมนตรีต้นสังกัดเป็นผู้ชี้ขาดหรือผู้ประนีประนอม ซึ่งในทางปฏิบัติการประนีประนอมจะไม่สัมฤทธิผลเพราะทางผู้บริหารเหล่านี้ย่อมจะต้องยึดถือกฎระเบียบของภาครัฐ ดังนั้นการที่กำหนดให้มีผู้ชี้ขาดเบื้องต้นโดยผู้บริหารของฝ่ายรัฐเท่าที่ผ่านมาจะไม่ค่อยประสบความสำเร็จ ซึ่งส่วนใหญ่จะยืนตามความเห็นเดิมของเจ้าหน้าที่ ข้อโต้แย้งที่มีอยู่แล้วก็ยังคงมีอยู่ต่อไป แต่ปัจจุบันหลังจากที่ได้มีระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการพัสดุในปี 2535 แล้ว หลักเกณฑ์นี้ไม่ปรากฏอยู่ในแบบสัญญามาตรฐาน แต่ตามตัวอย่างข้อกำหนดอนุญาโตตุลาการของภาครัฐ ได้ยอมรับระบบของอนุญาโตตุลาการที่ให้มีการไกล่เกลี่ยในเบื้องต้น ถ้าดูในตัวอย่างข้อกำหนดอนุญาโตตุลาการที่มีอยู่ท้ายระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรี พ.ศ. 2535 จะพบขั้นตอนของการประนีประนอมโดยการให้คู่สัญญาฝ่ายรัฐกับฝ่ายเอกชนแต่ละฝ่ายเสนอชื่ออนุญาโตตุลาการฝ่ายของตน ดังนั้นบทบาทของอนุญาโตตุลาการสองท่านนี้ ส่วนหนึ่งเป็นอนุญาโตตุลาการตามกฎหมายซึ่งเป็นผู้มีอำนาจที่จะดำเนินกระบวนพิจารณา เป็นผู้มีอำนาจที่จะทำคำชี้ขาดได้ตามพระราชบัญญัติอนุญาโตตุลาการ แต่บทบาทในทางปฏิบัตินั้นจะเป็นผู้ไกล่เกลี่ย หรือผู้ที่ประนีประนอม การประนีประนอมเกิดจากความร่วมมือของทั้งสองฝ่ายทั้งตัวระดับเจ้าหน้าที่ด้วย และโดยบางครั้งก็มีการให้ความร่วมมือจากอนุญาโตตุลาการฝ่ายเอกชน เช่นกรณีข้อพิพาทกรณีหนึ่งพิพาทกันเรื่องสัญญาก่อสร้าง ซึ่งเป็นประเด็นจะต้องวินิจฉัยเกี่ยวกับปัญหาทางเทคนิคซึ่งมีความเข้าใจไม่ตรงกัน ซึ่งปรากฏว่าทางฝ่ายเอกชนยอมระงับหรือถอนเรื่องไปโดยที่ไม่ต้องมีคำชี้ขาดของอนุญาโตตุลาการ โดยเนื่องจากอนุญาโตตุลาการฝ่ายเอกชนเป็นนักวิชาการด้านวิศวกรรม ได้จัดให้มีการประชุมกันทั้งสองฝ่ายและมีข้อยุติในทางที่ให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันได้ซึ่งเป็นเรื่องที่น่ายินดีสำหรับฝ่ายรัฐเพราะว่าเป็นฝ่ายที่ถูกเรียกร้อง และมีอีกหลายเรื่องที่ทางฝ่ายรัฐยอมสละประโยชน์บางประการ เช่น การเลือกที่จะยึดค่าปรับ บางครั้งก็เรียกร้องเต็มจำนวนหรือเต็มระยะเวลาที่ทางฝ่ายรัฐเข้าใจว่าฝ่ายเอกชนนั้นมีความบกพร่อง เพราะว่าการวินิจฉัยว่าทางเอกชนจะขอขยายเวลาดำเนินการได้หรือไม่ ฝ่ายเอกชนจะต้องถูกปรับเท่าไหร่ มีกฎระเบียบว่าจะต้องคำนึงถึงกฎเกณฑ์ต่างๆ ที่หน่วยงานของรัฐและองค์กรกลางคือสำนักนายกรัฐมนตรีได้กำหนดการที่ต้องคำนึงถึงกฎเกณฑ์ต่างๆ ทำให้มีการตีความในทางที่รักษาประโยชน์ของฝ่ายรัฐฉะนั้นก็มักจะพิจารณาค่าปรับสูงสุด พอถึงจุดที่จะประนีประนอมกันจะให้หน่วยงานของรัฐยอมรับสละประโยชน์ได้โดย อาศัยความเห็นของฝ่ายรัฐนั้นเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก อนุญาโตตุลาการสองคนที่กำหนดไว้ในสัญญาภาครัฐก็เข้ามาแก้ปัญหาได้ เพราะว่าระบบอนุญาโตตุลาการสองคนนั้นตามกฎหมายถือเป็นผู้ที่มีอำนาจจะดำเนินกระบวนพิจารณา และสามารถทำคำชี้ขาดได้โดยคำนึงถึงหลักกฎหมายกฎระเบียบต่างๆ และความเป็นธรรมด้วย มีหลายเรื่องที่การไกล่เกลี่ยในชั้นอนุญาโตตุลาการสองคนทำให้คู่กรณีสามารถพบกันได้ บางครั้งก็เป็นการพบกันครึ่งทาง บางครั้งก็ค่อนทางแล้วแต่ประเด็นข้อพิพาท และเป็นที่ยอมรับกันว่าทางฝ่ายรัฐนั้นก็ยอมสละประโยชน์ได้หรือยอมรับภาระบางอย่างที่ข้อสัญญาได้กำหนดไว้ซึ่งเป็นผลคำชี้ขาดของอนุญาโตตุลาการข้อพิพาทที่ระบบอนุญาโตตุลาการสองคนสามารถแก้ปัญหาได้ เป็นข้อพิพาทที่ไม่ยุ่งยากไม่มีประเด็นมากและไม่ต้องใช้เวลามาก แต่หลายเรื่องที่ข้อพิพาทมีความสลับซับซ้อนและต้องวินิจฉัยโดยผู้เชี่ยวชาญหรือมีพยานจำนวนมาก กรณีเช่นนี้ระบบอนุญาโตตุลาการสองคนมักจะไม่ประสบความสำเร็จ เพราะเป็นการยากที่อนุญาโตตุลาการสองคนจะทำให้คู่สัญญามีความเข้าใจที่ตรงกันได้ในทุกๆประเด็น ความจำเป็นที่จะต้องตั้งอนุญาโตตุลาการท่านที่สามหรือผู้ชี้ขาดเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ขั้นตอนปฏิบัติหลังจากมีผู้ชี้ขาดแล้วจะเกิดปัญหาในแง่ของความร่วมมือกันระหว่างคู่สัญญาทั้งสองฝ่าย ซึ่งเป็นปัญหาและอุปสรรคในการพัฒนาระบบอนุญาโตตุลาการ

ปัญหาอุปสรรคในการพัฒนาระบบอนุญาโตตุลาการ
เรื่องปัญหาอุปสรรคมีอยู่ ๒ ประเด็นคือ
๑. ความไม่เข้าใจในระบบอนุญาโตตุลาการ
๒. การขาดความร่วมมือของคู่ความ


3. สรุป
เป็นการศึกษาค้นคว้าแบบบูรณาการ เพื่อให้ได้เข้าใจถึงปัญหา และอุปสรรคการพัฒนาระบบอนุญาโตตุลาการกับสัญญาก่อสร้างระบบราชการไทย

กิตติกรรมประกาศ
ผู้เขียนใคร่ขอขอบคุณคณะผู้จัดทำเว็บไซต์ และขอขอบคุณคณะผู้จัดทำเว็ปไซด์กูเกิลล์ ซึ่งเป็นเครื่องมือในการศึกษาค้นคว้า สืบค้นข้อมูลทางอิเลคทรอนิคส์ ถือว่าเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการเขียนบทความฉบับนี้ รวมถึงขอขอบพระคุณนักวิชาการในด้านกฎหมายเกี่ยวกับอนุญาโตตุลาการในงานวิศวกรรมที่มิได้เอ่ยนามมา ณ ที่นี้
ท้ายที่สุดนี้ขอขอบพระคุณ คณะอาจารย์ ผู้บริหารโครงการพิเศษ วิศวกรรมศาสตรมหาบัณฑิต คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยรามคำแหง ที่ได้ให้โอกาสผู้เขียนในการศึกษาค้นคว้า เรื่องการอนุญาโตตุลาการเกี่ยวกับงานวิศวกรรม จึงทำให้เกิดเป็นบทความเรื่องนี้ขึ้น

เอกสารอ้างอิง
[1] สำนักงานระงับข้อพิพาท สำนักงานศาลยุติธรรม,2552. คู่มือการระงับข้อพิพาทสำหรับประชาชน. 9,500เล่ม. พิมพ์ครั้งที่5. นนทบุรี : เพชรรุ่งการพิมพ์.
[2] เรือเอก อานนท์ ไทยจำนง, 2548. ปัญหาและแนวทางการใช้สัญญาอนุญาโตตุลาการเพื่อการระงับ/ยุติข้อพิพาทในงานก่อสร้าง กรณีสัญญาก่อสร้างงานราชการ.บัณฑิตศึกษา สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ.
[3] มั่น ศรีเรือนทอง, 2541. อนุญาโตตุลาการสาขาวิชาชีพวิศวกรรมและงานก่อสร้าง. วารสารโยธาสาร 10,3 (กรกฎาคม-กันยายน 2541) : 30-31.
[4] วิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี, 10 พฤศจิกายน 2552. อนุญาโตตุลาการ. http://th.wikipedia.org/wiki/อนุญาโตตุลาการ.

ประวัติผู้เขียน และผู้เขียนร่วม
นายศุภณัฐ ตรีวิบูลย์
บธ.บ. (การจัดการทรัพยากรมนุษย์) มหาวิทยาลัยบูรพา
เจ้าหน้าที่ประจำห้องควบคุมการผลิตสารอะโรเมติกส์
บริษัทระยองโอเลฟินส์ จำกัด

บทบาทของอนุญาโตตุลาการกับกระบวนการพิจารณาในคดีของไอทีวี

สองทางเลือกไอทีวี ขายทิ้งหรือสู้ต่อ

ภายหลังศาลปกครองกลางประกาศคำตัดสินเพิกถอนคำชี้ขาดของอนุญาโตตุลาการคดีไอทีวี ไม่ชอบด้วยกฎหมาย เนื่องจากเป็นคำชี้ขาดที่ไม่อยู่ในขอบเขตของสัญญาอนุญาโตตุลาการ และเกินขอบเขตแห่งข้อตกลงในการเสนอข้อพิพาทต่อคณะอนุญาโตตุลาการ เป็นคำชี้ขาดที่เกี่ยวกับข้อพิพาทที่ไม่สามารถระงับโดยอนุญาโตตุลาการ และการที่จะยอมรับหรือบังคับตามคำชี้ขาด จะเป็นการขัดต่อความสงบเรียบร้อยและศีลธรรมของประชาชน

คำชี้ขาดของอนุญาโตตุลาการที่ถูกตัดสินว่าไม่ชอบด้วยกฎหมาย ว่าด้วยกรณีที่ให้บริษัท ไอทีวี จำกัด (มหาชน) ปรับเปลี่ยนการจ่ายค่าสัมปทานจากปีละ 1,000 ล้านบาท ไปจนครบอายุสัญญาสัมปทาน ลดเหลือเป็นปีละ 230 ล้านบาท การให้สำนักงานปลัดสำนักนายกรัฐมนตรี (สปน.) ต้องจ่ายค่าชดเชยความเสียหายที่เกิดขึ้นระหว่างปี 2541-2544 เป็นจำนวนเงิน 20 ล้านบาท จากกรณีที่กรมประชาสัมพันธ์ยอมให้สถานีวิทยุโทรทัศน์แห่งประเทศไทยช่อง 11 มีโฆษณาได้ รวมทั้งการชี้ขาดให้ไอทีวีปรับลดสัดส่วนการนำเสนอข่าวสารสาระและบันเทิงจากเดิมที่มีสัดส่วน 70:30 เป็น 50:50

แม้จะพ่ายในศาลปกครองกลาง แต่บริษัท ไอทีวี จำกัด(มหาชน) เครือชินคอร์ปอเรชั่นของกลุ่มเทมาเสก ก็ขอสู้ต่อในชั้นศาลปกครองสูงสุด เตรียมยื่นเรื่องอุทธรณ์ภายใน 30 วัน กลายเป็นสถานีโทรทัศน์แห่งเพียงเดียวที่ประสบปัญหายุ่งๆ เกี่ยวกับการดำเนินกิจการมาตั้งแต่เริ่มเปิดสถานีเลยทีเดียว เปิดปีแรกก็เบี้ยวค่าสัมปทาน ย้อนกลับไปเมื่อประมาณ พ.ศ.2536 รัฐบาลโดยสำนักงานปลัดสำนักนายกรัฐมนตรี (สปน.)ได้เปิดให้มีการประมูลโครงการสถานีโทรทัศน์ในระบบยูเอชเอฟช่องแรก ซึ่งมีกลุ่มทุนสิ่งพิมพ์ให้ความสนใจโดดเข้าชิงสัมปทานสถานีโทรทัศน์จำนวนมาก แต่ผู้ชนะการประมูลคือธนาคารไทยพาณิชย์ ซึ่งใส่ซองเสนอราคาให้สูงลิ่วกว่าคู่แข่งรายอื่นๆ ที่ 900 ล้านบาทต่อปี วันที่ 3 กรกฎาคม พ.ศ.2538 สปน.และบริษัท ไอทีวี ลงนามในสัญญาเข้าร่วมงานและดำเนินการสถานีวิทยุโทรทัศน์ระบบ ยูเอชเอฟ มีกำหนด 30 ปี โดยไอทีวี ตกลงจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนเป็นอัตราร้อยละของรายได้ก่อนหักค่าใช้จ่ายและภาษีอากรใด ๆ ทั้งสิ้นให้แก่ สปน. ตั้งแต่ปีที่ 3 เป็นต้นไป ด้วยอัตราก้าวหน้าในอัตราร้อยละ 22.5 และ อัตราร้อยละ 35 ในปีที่ 4-6 และอัตราร้อยละ 44 ในปีที่ 7-30 และรับประกันผลประโยชน์ตอบแทนขั้นต่ำให้แก่ สปน. ตามจำนวนเงินขั้นต่ำปีละ 300 ล้านบาทในปีที่ 3 และเพิ่มขึ้นปีละ 100 ล้านบาทในปีที่ 4-10 และสำหรับในปีที่ 11-30 ผลประโยชน์ตอบแทนขั้นต่ำรวมผลตอบแทนตลอดอายุสัมปทานเป็นเงิน 25,200 ล้านบาท อดีตผู้บริหารไอทีวีรายหนึ่งในยุคก่อตั้งสถานีกล่าวว่า ช่วงที่เขียนแผนเสนอราคา สมัยนั้นเศรษฐกิจดีมากๆ อุตสาหกรรมโฆษณาเติบโตปีละ 20% ดังนั้นค่าสัมปทานที่เสนอไปก็คิดว่าอยู่ในวิสัยที่จ่ายได้ แต่สถานีโทรทัศน์เปิดดำเนินการได้ในพ.ศ. 2539 ปีนั้นก็เกิดวิกฤตเศรษฐกิจขึ้น ตลาดโฆษณาทั้งระบบก็ได้รับผลกระทบไปด้วย ผู้ถือหุ้นและผู้บริหารของไอทีวีทุกคนรู้ว่าไม่เป็นอย่างที่คาดไว้ แต่ก็ยังหวังว่าตลาดจะกลับมาสดใสเหมือนเดิมเมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัวอีกครั้ง แต่อุตสาหกรรมโฆษณาในยุคหลังเศรษฐกิจฟองสบู่แตกไม่กลับไปเหมือนเดิมอีก ทำให้บริษัทฯประสบปัญหาด้านรายได้

ในปีแรกที่เปิดดำเนินการ ไอทีวี ก็ยื่นหนังสือถึง สปน.ขอยกเว้นจ่ายค่าสัมปทาน เนื่องจากหน่วยงานของรัฐคือกรมประชาสัมพันธ์ไม่ให้ความร่วมมือในการขยายเครือข่าย ทั้งที่ในสัญญาร่วมดำเนินงานระบุว่าในปีแรกการขยายเครือข่ายต้องให้หน่วยงานรัฐสนับสนุน หลังจากถกเถียงกันระยะหนึ่งในที่สุดทาง สปน.ก็ยอมตามที่ไอทีวีร้องขอไป และมาเริ่มจ่ายค่าสัมปทานครั้งแรกในปีที่สองของการดำเนินงานเป็นเงินประมาณ 400 ล้านบาท ตั้งแต่นั้นผลประกอบการของบริษัทฯก็ขาดทุนเรื่อยมา

แม้ว่าในทีโออาร์จะมีการความคุ้มครองให้กับไอทีวี จากการที่ สปน.หรือหน่วยงานของรัฐให้สัมปทานอนุญาตหรือทำสัญญากับบุคคลอื่นเข้ามาดำเนินกิจการให้บริการส่งวิทยุโทรทัศน์โดยมีโฆษณา หรืออนุญาตให้โทรทัศน์ระบบอกรับสมาชิกทำการโฆษณาได้ เป็นเหตุกระทบต่อฐานะทางการเงินของไอทีวี สามารถแก้ไขสัญญาได้ แต่ต้องผ่านการตัดสินของอนุญาโตตุลาการ

ยุคชินคอร์ปแก้สัญญา

เมื่อขอแก้ไขสัญญาสัมปทานไม่สำเร็จ ประกอบกับผลการดำเนินงานขาดทุนสะสมเพิ่มขึ้นทุกปี กลุ่มธนาคารไทยพาณิชย์จึงคิดจะถอย โดยได้ทาบทามบริษัท ชินคอร์ปอเรชั่น เข้ามาซื้อหุ้น ใน พ.ศ.2544 บริษัทฯมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างผู้ถือหุ้นใหม่ โดยชินคอร์ปอเรชั่น ซื้อหุ้นในส่วนของธนาคารไทยพาณิชย์ และผู้ถือหุ้นรายอื่น อาทิ กันตนา, เดอะ เนชั่น ทำให้เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่

หลังจากชินคอร์ปอเรชั่นเข้ามาบริหารกิจการก็เดินเรื่องถึง สปน.ขอเปลี่ยนแปลงสัญญาใหม่ในส่วนที่เกี่ยวกับการจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนให้กับรัฐ ต่ำกว่าที่เขียนในสัญญา โดยอ้างความไม่เท่าเทียมกับช่อง 7 สี ซึ่งเป็นสถานีโทรทัศน์ที่มีรายได้เป็นอันดับหนึ่งของตลาด แต่จ่ายค่าสัมปทานให้กับกองทัพบกประมาณ 170-180 ล้านบาท นอกจากนี้ยังอ้างภาวะเศรษฐกิจไม่ดี และการที่หน่วยงานของรัฐปล่อยให้สถานีโทรทัศน์ที่รัฐถืออยู่คือช่อง 11 กรมประชาสัมพันธ์ รับโฆษณาสินค้าได้ รวมทั้ง อสมท ปล่อยให้ยูบีซี เปิดโฆษณาได้ จนกระทบต่อรายได้ของไอทีวี แต่ สปน.ไม่ยินยอม และไอทีวี ก็หันไปใช้ระบบอนุญาโตตุลาการเข้ามาตัดสินข้อขัดแย้งใน พ.ศ. 2547 ซึ่งที่สุด ไอทีวี ก็เป็นฝ่ายชนะ สปน.
ครั้งนั้นบรรดาอาจารย์ด้านนิเทศศาสตร์และนักวิชาการบางคนได้โจมตีว่าเป็นการตัดสินที่ไม่คำนึงถึงประโยชน์ชาติเป็นที่ตั้ง แต่กลับไปเอื้อให้กับบริษัทเอกชนแทน และกลายเป็นชนวนมาจนถึงวันนี้

ทางออกของไอทีวี
มาในวันนี้เมื่อการเมืองพลิกผัน เสียงต่อต้านระบอบทักษิณดังกระหึ่ม ภาคประชาชนมีบทบาทมากขึ้นในสังคม ทำให้ไอทีวี ซึ่งเป็นธุรกิจหนึ่งในเครือข่ายของชินคอร์ปอเรชั่น ก็ได้รับหางเลขตามไปด้วย โดยคำพิพากษาของศาลปกครองกลางที่ยัดเยียดความพ่ายแพ้ให้กับ ไอทีวี สมความต้องการของภาคประชาชน และก็คาดหวังว่าศาลปกครองสูงสุดก็คงจะมีคำตัดสินไปในทิศทางเดียวกัน

และนับแต่วันที่ศาลปกครองกลางมีคำวินิจฉัยว่าคดีที่ สปน.ฟ้องไอทีวี มีมูล เมื่อเดือนมีนาคมที่ผ่านมา ครั้งนั้นราคาหุ้นของไอทีวีก็ดิ่งลงมาต่ำกว่า 10 บาทต่อหุ้น พอถึงวันตัดสิน 9 พฤษภาคม 2549 ราคาร่วงติดฟลอร์เหลือหุ้นละ 6.65 บาท ไม่พอนักวิเคราะห์หลายสำนักต่างก็ทำนายทายทักราคาหุ้นของไอทีวีจะมีราคาเหลือเพียงหุ้นละ 1.50 บาท ถ้าหากแพ้คดีต้องกลับไปจ่ายค่าสัมปทานปีละ 1,000 ล้านบาท แถมต้องจ่ายค่าสัมปทานย้อนหลังอีกร่วม 2,000 ล้านบาท พร้อมกับต้องปรับผังรายการกับไปยึดแนวเดิมคือเน้นข่าวและสาระมากกว่าบันเทิงในช่วงไพร์มไทม์ โอกาสที่ทำรายได้ก็ลดน้อยลง
ในภาวะที่การเมืองก็ไม่หนุนส่ง เศรษฐกิจก็ไม่เอื้อ คนในวงการทีวี นักลงทุนตลอดจนภาคประชาชนต่างจับตามองว่าจากนี้ไปบริษัท ไอทีวี และเทมาเสก บริษัทแม่จะผ่าทางตันนี้อย่างไร จะยอมขายกิจการให้กับผู้สนใจ ซึ่งที่ผ่านมากลุ่มอาร์เอส โปรโมชั่น เป็นรายเดียวที่ประกาศตัวชัดเจนว่าสนใจจะซื้อ ส่วนจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ที่เคยมีท่าทีสนใจในช่วงแรกที่ตระกูลชินวัตร ขายหุ้นชินคอร์ปให้เทมาเสกนั้น ตอนหลังก็ขอถอนตัว ซึ่งในสถานการณ์ปัจจุบัน หากขายไปก็คงไม่ได้ราคาเท่าไรนัก เพราะผู้ซื้อคงจะต่อรองราคาแบบสุดๆ เช่นกัน

หรืออีกแนวทาง ให้ อสมท เข้ามาซื้อ อย่างที่ผู้บริหารในวงการตลาดเงินตลาดทุนได้วิเคราะห์ก่อนหน้านี้ว่าเป็นบริษัทเดียวที่มีความสามารถในการเข้าไปกอบกู้วิกฤตไอทีวีได้ แม้นายมิ่งขวัญ แสงสุวรรณ กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ของ อสมท ยังตอบแบบแบ่งรับแบ่งสู่ว่าการตัดสินใจใดๆต้องผ่านคณะกรรมการบริษัทฯ ไม่สามารถตัดสินใจได้เอง อย่างไรก็ตาม มีเสียงวิพากษ์กันมากว่ารัฐอาจจะสั่งให้ อสมท เข้ามาซื้อกิจการไอทีวีจากกลุ่มเทมาเสก ในฐานะที่กระทรวงการคลังเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในบริษัท อสมท จะทำให้สถานีโทรทัศน์ไอทีวีกลับคืนมาเป็นของรัฐอีกครั้ง ปัญหาค่าสัมปทานก็อาจจะหมดไป อีกทางหนึ่งก็ยังช่วยรักษากระเป๋ากลุ่มเทมาเสกไม่ให้ฉีกขาดมาก ไม่เหมือนกับขายให้เอกชนด้วยกัน หรือไม่ก็คืนสัมปทานให้กับ สปน. เพื่อเปิดให้มีการปรับเปลี่ยนสัญญาใหม่ แล้วประมูลหาผู้ร่วมดำเนินงานรายใหม่ ซึ่งแนวทางนี้มีความเป็นไปได้น้อยเมื่อเทียบสองแนวทางแรก เพราะเท่ากับบริษัทฯไม่ได้อะไรเลย มีแต่ควักเนื้อมาตลอด

แนวทางที่เป็นไปได้ค่อนข้างมากก็คงจะขายให้ อสมท และมีข่าวว่าตอนนี้ อสมท ได้ตั้งทีมงานศึกษาโดยดูทั้งประเด็นกฎหมาย ความสามารถของ อสมท รวมถึงความคุ้มค่า และเป็นไปได้ในการลงทุน ก็ต้องติดตามผลการตัดสินของศาลปกครองสูงสุดว่าจะออกมาอย่างไร บริษัทแม่ของไอทีวี คงจะไม่ปล่อยทีวีช่องนี้หลุดมือไปแบบขาดทุน

นี่เป็นตัวอย่างคดีที่มีคำชี้ขาดของอนุญาโตตุลาการ ซึ่งจะเห็นได้ว่าในกรณีนี้ศาลปกครองกลางสั่งถอนคำชี้ขาดของอนุญาโตตุลาการ แต่ถึงอย่างไรก็ตามในวงการธุรกิจทางแพ่งและพาณิชย์นั้นนิยมการอนุญาโตตุลาการซึ่งสามารถอ่านได้จากบล็อกเรื่องความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการอนุญาโตตุลาการได้ว่าเพราะเหตุใด ส่วนเหตุผลที่ข้าพเจ้าเลือกเอาคดีนี้มา เนื่องจากเห็นว่าเป็นคดีที่ผู้คนในสังคมให้ความสนใจเป็นอย่างมาก ดังนั้นจึงยกมาเป็นกรณีศึกษา เพื่อพิจารณาในด้านบทบาทของอนุญาโตตุลาการในกระบวนการพิจารณาคดี เพื่อสร้างความเป็นธรรมในสังคม

การระงับข้อพิพาทโดยอนุญาโตตุลาการ

เมื่อมีการตกลงกันทำสัญญาต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจการค้า โดยเฉพาะสัญญาการค้าระหว่างประเทศคู่สัญญาสามารถทำความตกลงกันได้ว่า หากมีข้อพิพาทจากการปฏิบัติตามสัญญาเกิดขึ้น ให้ระงับข้อพิพาทโดยวิธีอนุญาโตตุลาการ คือเสนอเรื่องให้อนุญาโตตุลาการเป็นผู้วินิจฉัยชี้ขาด โดยไม่ต้องนำคดีฟ้องต่อศาลได้ ทั้งนี้ รวมถึงกรณีเป็นสัญญาระหว่างหน่วยงานของรัฐกับเอกชนไม่ว่าจะเป็นสัญญาทางปกครอง

คณะอนุญาโตตุลาการคือผู้ที่คู่สัญญากำหนดให้เป็นผู้พิจารณาวินิจฉัยชี้ขาดข้อพิพาท คู่สัญญาสามารถกำหนดวิธีการแต่งตั้งและจำนวนอนุญาโตตุลาการไว้ในสัญญาได้ แต่ต้องมีจำนวนเป็นเลขคี่ ถ้าคู่พิพาทกำหนดจำนวนไว้เป็นเลขคู่ ให้อนุญาโตตุลาการร่วมกันแต่งตั้งอนุญาโตตุลาการเพิ่มขึ้นอีกหนึ่งคนเป็นประธาน

ถ้าคู่กรณีไม่ได้กำหนดวิธีการแต่งตั้งไว้เป็นอย่างอื่น การแต่งตั้งอนุญาโตตุลาการมีหลักการที่สำคัญคือ กรณีกำหนดให้มีอนุญาโตตุลาการคนเดียว ถ้าคู่พิพาทไม่สามารถตกลงกันแต่งตั้งได้ ให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งร้องต่อศาลที่มีเขตอำนาจเป็นผู้แต่งตั้ง ถ้าตกลงกันให้มีมากกว่าหนึ่งคนให้คู่พิพาทตั้งอนุญาโตตุลาการฝ่ายละเท่ากันและให้อนุญาโตตุลาการดังกล่าวร่วมกันตั้งอนุญาโตตุลาการอีกหนึ่งคน

คู่กรณีสามารถตกลงกันเลือกกฎหมายหรือระบบกฎหมายของประเทศอื่นมาใช้บังคับกับข้อพิพาทได้ เมื่อคณะอนุญาโตตุลาการมีคำวินิจฉัยชี้ขาดแล้วไม่ว่าจะได้ทำขึ้นในประเทศใดให้ผูกพันคู่พิพาท แต่คู่พิพาทสามารถยื่นคำขอต่อศาลที่มีเขตอำนาจให้เพิกถอนคำชี้ขาดได้เมื่อปรากฏกรณีตามที่กฎหมายกำหนดไว้ ที่สำคัญคือเมื่อคำชี้ขาดขัดต่อกฎหมายหรือความสงบเรียบร้อยหรือศีลธรรมอันดีของประชาชน หรือไม่อยู่ในขอบเขตหรือเกินขอบเขตของสัญญาอนุญาโตตุลาการ
ในทางกลับกันหากผู้จะถูกบังคับตามคำชี้ขาดไม่ปฏิบัติตามคำชี้ขาด คู่พิพาทอีกฝ่ายหนึ่งสามารถยื่นคำขอต่อศาลที่มีเขตอำนาจพิพากษาบังคับตามคำชี้ขาดนั้นได้

สำหรับเรื่องเขตอำนาจของศาลที่มีอำนาจพิจารณาคดีที่เกี่ยวกับอนุญาโตตุลาการอาจสรุปได้คือ ศาลแพ่งหรือศาลจังหวัดที่มีอำนาจพิจารณาคดีแพ่ง สำหรับสัญญาทางแพ่งและพาณิชย์ทั่วไป ศาลทรัพย์สินทางปัญญาและการค้าระหว่างประเทศ สำหรับสัญญาที่เกี่ยวกับทรัพย์สินทางปัญญาและการค้าระหว่างประเทศ และศาลปกครองกรณีที่เป็นสัญญาทางปกครอง
กรณีคดีไอทีวีเป็นสัญญาทางปกครองจึงอยู่ในเขตอำนาจของศาลปกครอง ซึ่งศาลปกครองกลางได้พิพากษาเพิกถอนคำชี้ขาดของอนุญาโตตุลาการเสียด้วยเหตุผลที่สำคัญคือ การยอมรับหรือการบังคับตามคำชี้ขาดบางประเด็นขัดต่อความสงบเรียบร้อยหรือศีลธรรมอันดีของประชาชน คำชี้ขาดบางประเด็นเกินคำขอและเกินขอบเขตของสัญญาอนุญาโตตุลาการ
กระบวนการทางอนุญาโตตุลาการในการระงับข้อพิพาททางแพ่งและพาณิชย์ ไม่ยุ่งยาก รวดเร็ว เสียค่าใช้จ่ายน้อยกว่าการฟ้องคดี ช่วยลดปริมาณคดีที่จะขึ้นสู่ศาลได้ทางหนึ่ง แต่ต้องไม่ทำคำชี้ขาดแบบคดีไอทีวี

การจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM)

การจัดการความรู้ คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ
1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้ง จึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม
2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม
นพ.วิจารณ์ พานิช ได้ให้ความหมายของคำว่า “การจัดการความรู้” ไว้ คือ สำหรับนักปฏิบัติ การจัดการความรู้คือ เครื่องมือ เพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการไปพร้อมๆ กัน ได้แก่
1. บรรลุเป้าหมายของงาน
2. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน
3. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ และ
4. บรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน
การจัดการความรู้เป็นการดำเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่
(1) การกำหนดความรู้หลักที่จำเป็นหรือสำคัญต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร
(2) การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ
(3) การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้างความรู้บางส่วน ให้เหมาะต่อการใช้งานของตน
(4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน
(5) การนำประสบการณ์จากการทำงาน และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้
(6) การจดบันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” สำหรับไว้ใช้งาน และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน ลุ่มลึกและเชื่อมโยงมากขึ้น เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น
โดยที่การดำเนินการ 6 ประการนี้บูรณาการเป็นเนื้อเดียวกัน ความรู้ที่เกี่ยวข้องเป็นทั้งความรู้ที่ชัดแจ้ง อยู่ในรูปของตัวหนังสือหรือรหัสอย่างอื่นที่เข้าใจได้ทั่วไป (Explicit Knowledge) และความรู้ฝังลึกอยู่ในสมอง (Tacit Knowledge) ที่อยู่ในคน ทั้งที่อยู่ในใจ (ความเชื่อ ค่านิยม) อยู่ในสมอง (เหตุผล) และอยู่ในมือ และส่วนอื่นๆ ของร่างกาย (ทักษะในการปฏิบัติ) การจัดการความรู้เป็นกิจกรรมที่คนจำนวนหนึ่งทำร่วมกันไม่ใช่กิจกรรมที่ทำโดยคนคนเดียว เนื่องจากเชื่อว่า “จัดการความรู้” จึงมีคนเข้าใจผิด เริ่มดำเนินการโดยรี่เข้าไปที่ความรู้ คือ เริ่มที่ความรู้ นี่คือความผิดพลาดที่พบบ่อยมาก การจัดการความรู้ที่ถูกต้องจะต้องเริ่มที่งานหรือเป้าหมายของงาน เป้าหมายของงานที่สำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินการตามที่กำหนดไว้ ที่เรียกว่า Operation Effectiveness และนิยามผลสัมฤทธิ์ ออกเป็น 4 ส่วน คือ
(1) การสนองตอบ (Responsiveness) ซึ่งรวมทั้งการสนองตอบความต้องการของลูกค้า สนองตอบความต้องการของเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น สนองตอบความต้องการของพนักงาน และสนองตอบความต้องการของสังคมส่วนรวม
(2) การมีนวัตกรรม (Innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมในการทำงาน และนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการ
(3) ขีดความสามารถ (Competency) ขององค์กร และของบุคลากรที่พัฒนาขึ้น ซึ่งสะท้อนสภาพการเรียนรู้ของ
องค์กร
(4) ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซึ่งหมายถึงสัดส่วนระหว่างผลลัพธ์ กับต้นทุนที่ลงไป การทำงานที่ประสิทธิภาพสูง หมายถึง การทำงานที่ลงทุนลงแรงน้อย แต่ได้ผลมากหรือคุณภาพสูง เป้าหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือ การที่กลุ่มคนที่ดำเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน มีชุดความรู้ของตนเอง ที่ร่วมกันสร้างเอง สำหรับใช้งานของตน คนเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ตลอดเวลา โดยที่การสร้างนั้นเป็นการสร้างเพียงบางส่วน เป็นการสร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรุงให้เหมาะต่อสภาพของตน และทดลองใช้งาน จัดการความรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่ดำเนินการเฉพาะหรือเกี่ยวกับเรื่องความรู้ แต่เป็นกิจกรรมที่แทรก/แฝง หรือในภาษาวิชาการเรียกว่า บูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการทำงาน และที่สำคัญตัวการจัดการความรู้เองก็ต้องการการจัดการด้วย
ตั้งเป้าหมายการจัดการความรู้เพื่อพัฒนา
งาน พัฒนางาน
คน พัฒนาคน
องค์กร เป็นองค์กรการเรียนรู้
ความเป็นชุมชนในที่ทำงาน การจัดการความรู้จึงไม่ใช่เป้าหมายในตัวของมันเอง นี่คือ หลุมพรางข้อที่ 1 ของการจัดการความรู้ เมื่อไรก็ตามที่มีการเข้าใจผิด เอาการจัดการความรู้เป็นเป้าหมาย ความผิดพลาดก็เริ่มเดินเข้ามา อันตรายที่จะเกิดตามมาคือ การจัดการความรู้เทียม หรือ ปลอม เป็นการดำเนินการเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการจัดการความรู้ การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้ แรงจูงใจ การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้เป็นก้าวแรก ถ้าก้าวถูกทิศทาง ถูกวิธี ก็มีโอกาสสำเร็จสูง แต่ถ้าก้าวผิด ก็จะเดินไปสู่ความล้มเหลว ตัวกำหนดที่สำคัญคือแรงจูงใจในการริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้

องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process)
1. “คน” ถือว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์
2.“เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่าย และรวดเร็วขึ้น
3. “กระบวนการความรู้” นั้น เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกรรม
องค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนนี้ จะต้องเชื่อมโยงและบูรณาการอย่างสมดุล การจัดการความรู้ของกรมการปกครอง จากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 กำหนดให้ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราขการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมะสมต่อสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์ และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน ขอบเขต KM ที่ได้มีการพิจารณาแล้วเห็นว่ามีความสำคัญเร่งด่วนในขณะนี้ คือ การจัดการองค์ความรู้เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการ และได้กำหนดเป้าหมาย (Desired State) ของ KM ที่จะดำเนินการในปี 2549 คือมุ่งเน้นให้อำเภอ/กิ่งอำเภอ เป็นศูนย์กลางองค์ความรู้ เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในพื้นที่ที่เป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง โดยมีหน่วยที่วัดผลได้เป็นรูปธรรม คือ อำเภอ/กิ่งอำเภอ มีข้อมูลผลสำเร็จ การแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในศูนย์ปฏิบัติการฯ ไม่น้อยกว่าศูนย์ละ 1 เรื่อง และเพื่อให้เป้าหมายบรรลุผล ได้จัดให้มีกิจกรรมกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process) และกิจกรรมกระบวนการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process) ควบคู่กันไป โดยมีความคาดหวังว่าแผนการจัดการความรู้นี้จะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญสู่การปฏิบัติราชการในขอบเขต KM และเป้าหมาย KM ในเรื่องอื่น ๆ และนำไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ยั่งยืน ต่อไป

กระบวนการจัดการความรู้
กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร มีทั้งหมด 7 ขั้นตอน คือ
1. การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร และเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เราจำเป็นต้องใช้อะไร ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร
2. การสร้างและแสวงหาความรู้ เช่นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว
3. การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบในอนาคต
4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์
5. การเข้าถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) Web board บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น
6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ทำได้หลายวิธีการ โดยกรณีเป็น Explicit Knowledge อาจจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเป็น Tacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น
7. การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่นเกิดระบบการเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ในไปใช้ เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง

หัวใจของการจัดการความรู้
มีผู้รู้ได้กล่าวถึง KM หลายแง่หลายมุมที่อาจรวบรวมมาชี้ธงคำตอบว่า หัวใจของ KM อยู่ที่ไหนได้ โดยอาจกล่าวเป็นลำดับขั้นหัวใจของ KM เหมือนกับลำดับขั้นของความต้องการ ( Hierarchy of needs ) ของ Mcgregor ได้ โดยเริ่มจากข้อสมมุติฐานแรกที่เป็นสากลที่ยอมรับทั่วไปว่าความรู้คือพลัง (DOPA KM Team)
1. Knowledge is Power : ความรู้คือพลัง
2. Successful knowledge transfer involves neither computers nor documents but rather in interactions between people. (Thomas H Davenport) : ความสำเร็จของการถ่ายทอดความรู้ไม่ใช่อยู่ที่คอมพิวเตอร์หรือเอกสาร แต่อยู่ที่การมีปฏิสัมพันธ์ ระหว่างคนด้วยกัน
3. The great end of knowledge is not knowledge but action
: จุดหมายปลายทางสำคัญ ของความรู้มิใช่ที่ตัวความรู้ แต่อยู่ที่การนำไปปฏิบัติ
4. Now the definition of a manager is somebody who makes knowledge productive
: นิยามใหม่ของผู้จัดการ คือ ผู้ซึ่งทำให้ความรู้ผลิตดอกออกผล
จะเห็นว่า จากข้อความที่กล่าวถึง ความรู้ดังกล่าว พอทำให้มองเห็นหัวใจของ KM เป็นลำดับชั้นมาเริ่มแต่ข้อความแรกที่ว่า ความรู้คือพลังหรือความรู้คืออำนาจ ซึ่งเป็นข้อความเป็นที่ยอมรับที่เป็นสากล ทั้งภาคธุรกิจ เอกชน และภาคราชการ จากการยอมรับดังกล่าวมาสู่การเน้นที่ปฏิสัมพันธ์ของคนว่ามีความสำคัญในการถ่ายทอดความรู้กว่าเครื่องมือหรือเอกสารใดและมักกล่าวถึงว่า แม้ความรู้จะถูกจัดระบบและง่ายต่อการเข้าถึงของบุคคล ต่าง ๆ ดีเพียงใดก็ตาม ถ้ามีความรู้ เกิดความรู้ขึ้นแล้ว หากไม่นำไปใช้ประโยชน์ ก็ไม่ใช่จุดหมายปลายทางของ ความรู้และที่ชัดเจนก็คือ ประโยคสุดท้ายที่เน้นการนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ให้เกิดมรรคผลมีคุณค่าประโยชน์เป็นรูปธรรมว่านั่นเป็นนิยามใหม่ของผู้ทำหน้าที่เป็นผู้จัดการเลยทีเดียว ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่าหัวใจของ KM อยู่ที่การนำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อสังคม

เครื่องมือในการจัดการความรู้
กรมารปกครองได้จัดทำแผนการจัดการความรู้ (KM Action Plan) ซึ่งปรากฏอยู่ในเอกสาร “คำรับรองการปฏิบัติราชการประจำปีงบประมาณ พ.ศ.2549” ซึ่งได้ส่งให้ ก.พ.ร.เมื่อวันที่ 30 ม.ค.2549 แล้ว เมื่อพิจารณาเฉพาะเนื้อหาสาระในแผนดังกล่าว จะประกอบด้วยส่วนสำคัญ 2 ส่วน คือ
1. แผนการจัดการความรู้ในส่วนของกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process)
2. แผนการจัดการความรู้ในส่วนของกระบวนการจัดการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process)
ซึ่งทั้ง 2 ส่วน จะมีความสำคัญในการช่วยขับเคลื่อนยุทธศาสตร์การแก้ปัญหาความยากจนตามขอบเขต และเป้าหมายที่กำหนดไว้ให้บรรลุผล ขณะเดียวกันในแต่ละ ส่วนก็จะมีโครงการและกิจกรรมของแต่ละสำนัก กอง รองรับ เพื่อให้เกิดผลเป็นรูปธรรม ซึ่งขณะนี้มีอยู่ไม่น้อยกว่า 15 โครงการ/กิจกรรม การขับเคลื่อนการจัดการความรู้ของกรมการปกครองเพื่อสนับสนุนประเด็นยุทธศาสตร์การแก้ไขปัญหาความยากจนเป็นงานที่มีความสำคัญอีกงานหนึ่ง ที่ต้องการ พลังการมีส่วนร่วมของทุก ๆ ส่วน ทั้งส่วนกลาง และส่วนภูมิภาค และจะเป็นอีกก้าวหนึ่งที่สำคัญในการที่จะก่อเกิดการรวบรวมสะสมองค์ความรู้ การใช้ประโยชน์และต่อยอดองค์ความรู้ในการแก้ไขปัญหาความยากจน
การจัดการความรู้ประกอบด้วย กระบวนการหลัก ๆ ได้แก่ การค้นหาความรู้ การสร้างและแสวงหา ความรู้ใหม่ การจัดความรู้ให้เป็นระบบ การประมวลผลและกลั่นกรองความรู้ การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ สุดท้ายคือ การเรียนรู้ และเพื่อให้มีการนำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร เครื่องมือหลากหลายประเภทถูกสร้างขึ้นมาเพื่อนำไปใช้ในการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งอาจแบ่งเป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ คือ
(1) เครื่องมือที่ช่วยในการ “เข้าถึง” ความรู้ ซึ่งเหมาะสำหรับความรู้ประเภท Explicit
(2) เครื่องมือที่ช่วยในการ “ถ่ายทอด “ ความรู้ ซึ่งเหมาะสำหรับความรู้ประเภท Tacit ซึ่งต้องอาศัยการถ่ายทอด โดยปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นหลัก
ในบรรดาเครื่องมือดังกล่าวที่มีผู้นิยมใช้กันมากประเภทหนึ่งคือ ชุมชนแห่งการเรียนรู้ หรือชุมชน นักปฏิบัติ (Community of Practice : CoP)

การจัดการความรู้กับองค์กรแห่งการเรียนรู้
การจัดการความรู้ หรือ Knowledge Management เป็นเรื่องค่อนข้างใหม่ ซึ่งเกิดขึ้นจากการค้นพบว่าองค์กรต้องสูญเสียความรู้ไปพร้อมๆ กับการที่บุคลากรลาออกหรือเกษียณ อายุราชการ อันส่งผลกระทบต่อการดำเนินการขององค์กรเป็นอย่างยิ่ง ดังนั้นจากแนวคิดที่มุ่งพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้มากแต่เพียงอย่างเดียวจึงเปลี่ยนไป และมีคำถามต่อไปว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรได้เรียนรู้ด้วย ดังนั้น การบริหารจัดการความรู้จึงสัมพันธ์กับเรื่อง องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นอย่างยิ่ง หากองค์กรจะพัฒนาตนเองให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ก็จำเป็นจะต้องบริหารจัดการความรู้ภายในองค์กรให้เป็นระบบเพื่อส่งเสริมให้บุคลากรเรียนรู้ได้จริงและต่อเนื่อง หากองค์กรใดมีการจัดการความรู้โดยไม่มีการสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร ก็นับเป็นการลงทุนที่สูญเปล่าได้เช่นกัน อย่างไรก็ตาม การบริหารจัดการความรู้ มีความซับซ้อนมากกว่าการพัฒนาบุคลากรด้วยการฝึกอบรม เพราะเป็นกระบวนการที่ต้องดำเนินการต่อภายหลังจากที่บุคลากรมีความรู้ความชำนาญแล้ว องค์กรจะทำอย่างไรให้บุคลากรเหล่านั้นยินดีถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนความรู้กับผู้อื่น และในขั้นตอนสุดท้าย องค์กรจะต้องหาเทคนิคการจัดเก็บความรู้เฉพาะไว้กับองค์กรอย่างมีระบบเพื่อที่จะนำออกมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งในสหรัฐอเมริกายังคงแข่งขันกันหาวิธีบริหารจัดการความรู้ที่เหมาะสมกับตนเอง เพื่อให้อยู่ในโลกของการแข่งขันได้สำหรับประเทศไทยนั้นคงเป็นเรื่องท้าทายสำหรับผู้บริหารที่จะหายุทธวิธีในการดึงความรู้ออกมาจากตัวบุคคล และการกระตุ้นให้บุคลากรถ่ายทอดความรู้ให้เพื่อนร่วมงาน ซึ่งการถ่ายทอดความรู้บางประเภทนั้น การฝึกอบรมอาจจะไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด อุปสรรคที่มักพบอยู่เสมอของการบริหารจัดการความรู้คือพฤติกรรม "การหวงความรู้" และวัฒนธรรม "การไม่ยอมรับในตัวบุคคล" หากองค์กรสามารถกำจัดจุดอ่อนทั้งสองอย่างนี้ได้การบริหารจัดการความรู้ก็มิใช่เรื่องยากจนเกินไป สืบเนื่องจากการปฏิรูประบบราชการครั้งสำคัญที่ผ่านมาเมื่อเดือนตุลาคม 2545 ได้มีการวางกรอบแนวทางการบริหารราชการแผ่นดินไว้อย่างชัดเจน ซึ่งรวมถึงการประกาศใช้พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 เป็นเรื่องของการกำหนดขอบเขต แบบแผน วิธีปฏิบัติ โดยเฉพาะมาตรา 11 ได้กำหนดเป็นหลักการว่าส่วนราชการต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาความรู้เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ พร้อมทั้งสร้างความมีส่วนร่วมในหมู่ราชการให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน

ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับกฎหมายอาคารชุด

1. ผู้มีสิทธิยื่นคำขอจดทะเบียนอาคารชุด ตามกฎหมายอาคารชุด ได้แก่
1.1 เป็นผู้มีกรรมสิทธิ์ในที่ดินแปลงที่อาคารชุดนั้นตั้งอยู่
1.2 และเป็นผู้มีกรรมสิทธิ์ในอาคารชุดนั้น ๆ ด้วย
ผู้ที่มีกรรมสิทธิ์เพียงอย่างใดอย่างหนึ่งใน 2 ประการดังกล่าวข้างต้น ไม่สามารถยื่นคำขอจดทะเบียนอาคารชุดได้ อาคารที่จะขอจดทะเบียนอาคารชุดจะเป็นอาคารกี่หลังก็ได้ และจะอยู่ในโฉนดที่ดินกี่แปลงก็ได้
2. เอกสารที่ต้องยื่นเพื่อขอจดทะเบียนอาคารชุด มีดังนี้
2.1 โฉนดที่ดิน สำหรับที่ดินซึ่งยังไม่มีโฉนดหรือเพียงแต่มีเอกสารแสดงสิทธิครอบครอง เช่น น.ส. 3 หรือ ส.ค. 1 จะยื่นขอจดทะเบียนอาคารชุดไม่ได้
2.2 แผนผังอาคารชุด รวมทั้งเส้นทางเข้าออกสู่ทางสาธารณะ
2.3 รายละเอียดเกี่ยวกับห้องชุด ทรัพย์ส่วนบุคคล และทรัพย์ส่วนกลาง ได้แก่ จำนวนพื้นที่ ลักษณะการใช้ประโยน์และอื่น ๆ ตามที่รัฐมนตรีประกาศกำหนด
2.4 อัตราส่วนที่เจ้าของห้องชุดแต่ละห้องชุดมีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนกาง
2.5 คำรับรองของผู้ยื่นคำขอว่า อาคารที่ขอจดทะเบียนอาคารชุดนั้นปราศจากภาระผูกพันใด ๆ เว้นแต่ การจำนองอาคารรวมกับที่ดิน
2.6 ร่างข้อบังคับนิติบุคคลอาคารชุด
2.7 หลักฐานอื่นตามที่กำหนดในกฎกระทรวง อาทิ ใบรับรองการก่อสร้างอาคารหรือดัดแปลงอาคาร หรือใบอนุญาตเปลี่ยนการใช้อาคารตามกฎหมายว่าด้วยการควบคุมอาคาร ในกรณีที่าคารที่ขอจดทะเบียนอาคารชุดนั้นตั้งอยู่ในท้องที่กฎหมายว่าด้วยการควบคุมอาคารใช้บังคับ, หนังสืออนุญาตให้ก่อสร้างอาคารตามฎหมายว่าด้วยการเดินอากาศหรือตามกฎหมายว่าด้วยเขตปลอดภัยในราชการทหาร ในกรณีที่อาคารที่ ขอจดทะเบียนอาคารชุดนั้นตั้งอยู่ภายในเขตปลอดภัยในการเดินอากาศตามกฎหมายว่าด้วยการเดินอากาศหรือในบริเวณเขตปลอดภัยในราชการทหารตามกฎหมายว่าด้วยเขตปลอดภัยในราชการทหาร แล้วแต่กรณี (กฎกระทรวงฉบับที่ 5 ออกตามความในพระราชบัญญัติอาคารชุด พ.ศ. 2541)
3.ในการขายห้องชุด ผู้มีกรรมสิทธิ์ในที่ดินและอาคาร (เจ้าของโครงการ) จะต้องดำเนินการ ดังนี้
3.1 การโฆษณาขายห้องชุดในอาคารชุด ต้องเก็บสำเนาข้อความ หรือภาพที่โฆษณา หรือหนังสือชักชวนที่นำออกโฆษณาแก่บุคคลทั่วไป ไม่ว่าจะทำไว้ในรูปแบบใดไว้ในสถานที่ทำการจนกว่าจะมีการขายห้องชุดหมด และต้องส่งสำเนาเอกสารดังกล่าวให้นิติบุคคลอาคารชุดจัดเก็บไว้อย่างน้อยหนึ่งชุด
3.2 การโฆษณาขายห้องชุดในอาคารชุดในส่วนที่เกี่ยวกับหลัก,านและรายละเอียดที่กำหนดไว้ในข้อ 2. ข้อความหรือภาพที่โฆษณาจะต้องตรงกับหลักฐานและรายละเอียดที่ยื่นพร้อมคำขอจดทะเบียน และต้องระบุรายละเอียดเกี่ยวกับทรัพย์สินส่วนกลางให้ชัดเจน
3.3 ให้ถือว่า ข้อความหรือภาพโฆษณา หรือหนังสือชักชวนเป็นส่วนหนึ่งของสัญญาจะซื้อจะขาย หรือสัญญาซื้อขายห้องชุด แล้วแต่กรณี หากข้อความหรือภาพใดมีความหมายขัดหรือแย้งกับข้อความในสัญญาจะซื้อจะขาย หรือสัญญาซื้อขายห้องชุด ให้ตีความไปในทางที่เป็นคุณแก่ผู้จะซื้อหรือผู้ซื้อห้องชุด
3.4 สัญญาซื้อขายห้องชุดระหว่างเจ้าของโครงการกับผู้ซื้อห้องชุดจะต้องทำตามแบบสัญญาที่รัฐมนตรีประกาศกำหนด หากมิได้ทำตามแบบและไม่เป็นคุณต่อผู้ซื้อห้องชุด สัญญาส่วนนั้นไม่มีผลใช้บังคับ
4. เจ้าของห้องชุดมีกรรมสิทธิ์อะไรบ้าง?
4.1 เจ้าของห้องชุดมีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนบุคคลที่เป็นของตนและมีกรรมสิทธิ์ร่วมในทรัพย์ส่วนกลาง ทรัพย์ส่วนบุคคล ได้แก่ ตัวห้องชุดแต่ละห้องชุด และสิ่งปลูกสร้างที่จัดไว้ให้เป็นของเจ้าของห้องชุดแต่ละราย เช่น โรงเก็บรถยนต์ส่วนตัว ที่จอดรถส่วนตัว และที่ดินที่จัดไว้ให้เป็นของเจ้าของห้องชุดแต่ละรายโดยเฉพาะ เช่น สวนหย่อม ที่ดินสำหรับทำครัว ปลูกต้นไม้ เป็นต้น เจ้าของห้องชุดแต่ละห้องชุด จึงมีสิทธิใช้ทรัพย์ส่วนบุคคลซึ่งเป็นกรรมสิทธิ์ของตนได้แต่ผู้เดียว เจ้าของห้องชุดอื่นจะมาใช้ร่วมด้วยไม่ได้ นอกจากนี้ เจ้าของห้องชุดยังมีกรรมสิทธิ์ร่วมในทรัพย์ส่วนกลาง ได้แก่ ที่ดินที่เป็นที่ตั้งของอาคารชุด ตัวอาคารชุดนอกจากส่วนที่เป็นห้องชุด เช่น ฐานราก เสาเข็ม ดาดฟ้า และที่ดินที่มีไว้เพื่อใช้หรือเพื่อประโยชน์ร่วมกันของเจ้าของร่วมทุกคน เช่น สระว่ายน้ำ สนามกีฬาส่วนรวม ฯลฯ และทรัพย์สินที่มีไว้เพื่อใช้ประโยชน์ร่วมกัน เช่น ลิฟท์ บันได เครื่องปั๊มน้ำ หรือถังเก็บน้ำ เสาอากาศทีวีรวม เป็นต้น เฉพาะทรัพย์ส่วนกลางนี้เจ้าของห้องชุดทุกห้องมีกรรมสิทธิ์ร่วมในทรัพย์ส่วนกลางเหล่านี้ จึงสามารถใช้ทรัพย์ส่วนกลางร่วมกันได้ทุกคนเท่าเทียมกัน
4.2 พื้นห้อง ผนังกั้นห้องที่แบ่งระหว่างห้องชุดแต่ละห้อง ถือว่าเป็นกรรมสิทธิ์รวมของเจ้าของร่วมระหว่างห้องชุดนั้น ๆ คือ เป็นกรรมสิทธิ์รวมระหว่างเจ้าของห้องชุดที่มีพื้นห้องและผนังกั้นห้องร่วมกันอยู่ และการใช้ทรัพย์นั้นต้องเป็นไปตามข้อบังคับของอาคารชุด
4.3 ข้อจำกัดการใช้ทรัพย์ส่วนบุคคล แม้เจ้าของห้องชุดจะเป็นผู้มีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนบุคคลและเป็นผู้มีสิทธิใช้ทรัพย์ส่วนบุคคลดังกล่าวแต่ผู้เดียวก็ตาม แต่การใช้สิทธิหรือใช้ทรัพย์ส่วนบุคคลนั้นจะต้องไม่กระทบกระเทือนต่อโครงสร้าง ความมั่นคง หรือการป้องกันความเสียหายต่อตัวอาคาร เช่น จะตั้งโรงงานเพื่อผลิตสินค้าในห้องชุดของตนย่อมไม่ได้ เพราะอาจสั่นสะเทือนต่อโครงสร้างของตัวอาคารทั้งหมด หรือในกรณีที่มีข้อบังคับของนิติบุคคลอาคารชุดกำหนดว่า ห้ามมิให้กระทำการอย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น ห้ามทำเป็นร้านค้าขายอาหาร เจ้าของห้องชุดก็ต้องปฏิบัติตามข้อบังคับนั้น
5. อัตราส่วนกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนกลางคืออะไร?
เมื่อจดทะเบียนเป็นอาคารชุดแล้ว อาคารชุดนั้นจะมีทรัพย์สองส่วน คือ ทรัพย์ส่วนบุคคลและทรัพย์ส่วนกลาง โดยเจ้าของห้องชุดแต่ละห้องชุดจะมีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนบุคคลและขณะเดียวกันก็มีกรรมสิทธิ์ร่วมในทรัพย์ส่วนกลางด้วย กรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนบุคคลไม่มีปัญหาเพราะมาตรา 13 วรรคแรกระบุว่า เจ้าของห้องชุดมีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนบุคคล แต่กรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนกลางนั้นกฎหมายระบุว่า เจ้าของห้องชุดทุกห้องมีกรรมสิทธิ์ร่วมในทรัพย์ส่วนกลาง ดังนั้น จึงจำเป็นต้องระบุอัตราส่วนความเป็นเจ้าของทรัพย์ส่วนกลางไว้ให้แน่ชัดว่า เจ้าของห้องชุดแต่ละห้องชุดมีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนกลางอยู่เท่าไร ซึ่งมาตรา 14 ระบุว่า อัตราส่วนในกรรมสิทธิ์ร่วมในทรัพย์ส่วนกลางของเจ้าของร่วมให้เป็นไปตามอัตราส่วนระหว่างเนื้อที่ของห้องชุดแต่ละห้องชุดกับเนื้อที่ของห้องชุดทั้งหมดในอาคารชุดนั้นในขณะที่ขอจดทะเบียนเป็นอาคารชุด
เหตุที่กฎหมายบัญญัติให้กำหนดกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนกลางของห้องชุดแต่ละห้องชุดว่ามีอัตราส่วนเป็นจำนวนเท่าใดของจำนวนเนื้อที่ของห้องชุดทั้งหมดในขณะจดทะเบียนอาคารชุด เพราะเมื่อมีการจดทะเบียนเป็นอาคารชุดแล้ว โฉนดซึ่งเป็นที่ตั้งของอาคารชุดจะถูกเก็บรักษาไว้ตั้งแต่ขณะที่พนักงานเจ้าหน้าที่รับจดทะเบียนอาคารชุดให้ และโฉนดที่ดินดังกล่าวนั้นจะถูกนำมาใช้อีกเมื่อมีการจดทะเบียนเลิกอาคารชุด ในกรณีเช่นนี้ เจ้าหน้าที่ที่ดินจะต้องจดแจ้งในสารบัญจดทะเบียนของโฉนดเดิมนั้น โดยแสดงชื่อเจ้าของร่วมที่มีชื่อใคำขอเลิกอาคารชุดให้เป็นผู้ถือกรรมสิทธิ์รวมในโฉนดนั้นตามอัตราส่วนที่เจ้าของรวมแต่ละคนถือกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนกลาง
6. การประกอบการค้าในอาคารชุด ในกรณีที่มีการจัดพื้นที่ของอาคารชุดเพื่อประกอบการค้า ต้องจัดระบบการเข้าออกในพื้นที่ดังกล่าวเป็นการเฉพาะ ไม่ให้รบกวนความเป็นอยู่โดยปกติสุขของเจ้าของร่วม และห้ามมิให้ผู้ใดประกอบการค้าในอาคารชุด เว้นแต่เป็นการประกอบการค้าในพื้นที่ของอาคารชุดที่จัดไว้ดังกล่าวข้างต้น
7. ค่าใช้จ่ายส่วนกลางที่เจ้าของห้องชุดต้องช่วยกันออก
เจ้าของร่วมหรือเจ้าของห้องชุดแต่ละห้องจะต้องร่วมกันออกค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับทรัพย์ส่วนกลางรวม 5 ชนิด ดังนี้
7.1 ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากบริการส่วนรวม ของเจ้าของห้องชุดทุกห้อง ซึ่งทุกห้องจะได้รับประโยชน์จากบริการนี้เท่าเทียมกัน เช่น ค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บขยะมูลฝอย ค่าไฟฟ้าส่วนที่ให้ความสว่างแก่ตัวอาคารชุด (นอกห้องชุด) เช่น ระเบียง บันได โรงจอดรถ ค่าจ้างยามรักษาความปลอดภัย ค่าจ้างดูแลรักษาความสะอาดอาคารชุดส่วนที่อยู่นอกห้องชุดทั้งหมด ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากบริการส่วนรวมนี้ เจ้าของห้องชุดจะต้องออกค่าใช้จ่ายนี้ตามส่วนแห่งประโยชน์ที่มีต่อห้องชุดและตามที่กำหนดไว้ในข้อบังคับ กล่าวคือ ห้องชุดแต่ละห้องจะต้องออกค่าใช้จ่ายในส่วนนี้โดยเท่าเทียมกัน โดยไม่คำนึงราคาห้องชุดแต่ละห้องว่าจะมีราคาแตกต่างกันหรือไม่และต้องเป็นค่าใช้จ่ายที่กำหนดไว้ในข้อบังคับนิติบุคคลอาคารชุดด้วย
7.2 ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากเครื่องมือเครื่องใช้ที่มีไว้เพื่อประโยชน์ร่วมกัน เช่น ค่ากระแสไฟฟ้าสำหรับเครื่องปรับอากาศอาคารชุดส่วนที่อยู่นอกห้องชุด ค่ากระแสไฟฟ้าสำหรับโทรทัศน์ที่ตั้งอยู่ในห้องรับรอง [Lobby] ค่าเครื่องมือที่ใช้ในการทำความสะอาดทรัพย์ส่วนกลางเจ้าของห้องชุดทุกห้องจะต้องออกตามส่วนแห่งประโยชน์ที่มีต่อห้องชุด และตามที่กำหนดไว้ในข้อบังคับนิติบุคคลอาคารชุด คือ ออกเท่ากันทุกห้องชุดเพราะทุกห้องชุดได้รับประโยชน์โดยเท่าเทียมกัน
7.3 ค่าภาษีอากร หมายถึง เฉพาะภาษีอากรที่ต้องจ่ายในนามของอาคารชุดและเกิดจากการดูแลรักษาและการดำเนินการเกี่ยวกับทรัพย์ส่วนกลางเท่านั้น โดยเจ้าของห้องชุดจะต้องออกค่าใช้จ่ายนี้ตามอัตราส่วนที่เจ้าของร่วมมีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนกลาง
7.4 ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการดูแลรักษาทรัพย์ส่วนกลาง ได้แก่ ค่าจ้างซ่อมแซมทรัพย์ส่วนกลาง เช่น ค่าซ่อมไฟฟ้าอาคารชุดส่วนที่อยู่นอกห้องชุด ค่าซ่อมเครื่องปั๊มน้ำ ค่าใช้จ่ายในส่วนนี้เจ้าของห้องชุดต้องออกตามอัตราส่วนที่เจ้าของร่วมมีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนกลางเช่นเดียวกับข้อ 7.3
7.5 ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการดำเนินการเกี่ยวกับทรัพย์ส่วนกลาง ได้แก่ ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ในการดำเนินกิจการของนิติบุคคลอาคารชุด เช่น เงินเดือนผู้จัดการ เสมียน พนักงาน เครื่องใช้และอุปกรณ์ต่าง ๆ ในสำนักงานนิติบุคคลอาคารชุด ค่าใช้จ่ายในส่วนนี้เจ้าของห้องชุดต้องออกตามอัตราส่วนที่เจ้าของร่วมมีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนกลางเช่นเดียวกับข้อ 7.3
ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ซึ่งเจ้าของห้องชุดแต่ละห้องจะต้องชำระนี้ ต้องชำระให้แก่นิติบุคคลอาคารชุด และถ้าไม่ชำระผลก็คือ นิติบุคคลอาคารชุดมีบุริมสิทธิ์เหนือทรัพย์ต่าง ๆ ของเจ้าของห้องชุด
ในกรณีที่ผู้มีกรรมสิทธิ์ในที่ดินและอาคาร (เจ้าของโครงการ) เป็นเจ้าของร่วมในห้องชุดที่ยังไม่มีการโอนกรรมสิทธิ์ให้แก่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง จะต้องร่วมออกค่าใช้จ่ายดังกล่าวข้างต้นด้วย
8.เจ้าของร่วมจะต้องชำระเงินให้แก่นิติบุคคลอาคารชุดเพื่อดำเนินกิจการของนิติบุคคลอาคารชุด ดังต่อไปนี้
8.1 เงินค่าใช้จ่ายของนิติบุคคลอาคารชุดที่เจ้าของแต่ละห้องชุดจะต้องชำระล่วงหน้า
8.2 เงินทุนเมื่อเริ่มต้นกระทำกิจการอย่างใดอย่างหนึ่งตามข้อบังคับ หรือตามมติของที่ประชุมใหญ่
8.3 เงินอื่นเพื่อปฏิบัติตามมติของที่ประชุมใหญ่ภายใต้เงื่อนไขซึ่งที่ประชุมใหญ่กำหนด
9.ผลของการไม่ชำระเงินค่าใช้จ่าย
9.1 ในกรณีที่เจ้าของร่วมไม่ชำระเงินค่าใช้จ่ายภายในเวลาที่กำหนดต้องเสียเงินเพิ่มในอัตราไม่เกินร้อยละสิบสองต่อปีของจำนวนเงินที่ค้างชำระโดยไม่คิดทบต้น ทั้งนี้ ตามที่กำหนดในข้อบังคับ
9.2 ในกรณีที่เจ้าของร่วมค้างชำระตั้งแต่ 6 เดือนขึ้นไปต้องเสียเงินเพิ่มในอัตราไม่เกินร้อยละ 20 ต่อปีและอาจถูกระงับการให้บริการส่วนรวม หรือการใช้ทรัพย์ส่วนกลางตามที่กำหนดในข้อบังคับ รวมทั้งไม่มีสิทธิออกเสียงในการประชุมใหญ่ เงินเพิ่มดังกล่าวให้ถือเป็นค่าใช้จ่าย

10.หน้าที่ของนิติบุคคลอาคารชุด มีดังนี้
10.1 จัดทำงบดุลอย่างน้อยหนึ่งครั้งทุกรอบสิบสองเดือน โดยให้ถือว่า เป็นรอบปีในทางบัญชีของนิติบุคคลอาคารชุดนั้น งบดุลดังกล่าวอย่างน้อยต้องมีรายการแสดงจำนวนสินทรัพย์และหนี้สินของนิติบุคคลอาคารชุดกับทั้งบัญชีรายรับ-รายจ่าย และต้องจัดให้มีผู้ตรวจสอบบัญชี แล้วนำเสนอเพื่ออนุมัติในที่ประชุมใหญ่เจ้าของร่วมภายใน 120 วันนับแต่วันสิ้นปีทางบัญชี
10.2 จัดทำรายงานประจำปีแสดงผลการดำเนินงานเสนอต่อที่ประชุมใหญ่เจ้าของร่วมพร้อมกับการเสนองบดุล และให้ส่งสำเนาเอกสารดังกล่าวให้แก่เจ้าของร่วมก่อนวันนัดประชุมล่วงหน้าไม่น้อยกว่า 7 วัน
10.3 เก็บรักษารายงานประจำปีแสดงผลการดำเนินงานและงบดุลพร้อมทั้งข้อบังคับไว้ที่สำนักงานนิติบุคคลอาคารชุดเพื่อให้เจ้าหน้าที่หรือเจ้าของร่วมตรวจดูได้ รายงานประจำปีและงบดุล ให้นิติบุคคลอาคารชุดเก็บรักษาไว้ไม่น้อยกว่าสิบปีนับแต่วันที่ได้รับอนุมัติจากที่ประชุมใหญ่เจ้าของร่วม
11. การออกใบแทนหนังสือกรรมสิทธิ์ห้องชุดให้แก่เจ้าของห้องชุด อาจมีได้ 2 กรณี คือ
11.1 หนังสือกรรมสิทธิ์ห้องชุดสูญหาย
11.2 หนังสือกรรมสิทธิ์ห้องชุดชำรุด
นอกจากการออกใบแทนหนังสือกรรมสิทธิ์ห้องชุดเนื่องจากใบเก่าสูญหายหรือชำรุดแล้ว ยังมีกรณีอื่น ๆ ซึ่งพนักงานเจ้าหน้าที่อาจจะต้องออกใบแทนหนังสือกรรมสิทธิ์ห้องชุดฉบับเดิม ได้แก่
(1) กรณีศาลมีคำพิพากษาหรือคำสั่งถึงที่สุดเกี่ยวกับกรรมสิทธิ์ห้องชุดอย่างใดแล้ว แต่ผู้ยื่นคำขอไม่สามารถนำหนังสือกรรมสิทธิ์ห้องชุดมาเพื่อดำเนินการตามคำพิพากษาหรือคำสั่งของศาลได้ ก็ให้พนักงานเจ้าหน้าที่ออกใบแทนได้ ทั้งนี้ ตามกฎกระทรวง (พ.ศ.2533) ออกตามความในพระราชบัญญัติอาคารชุด พ.ศ. 2522 ข้อ 11 (3)
(2) กรณีคนต่างด้าวได้กรรมสิทธิ์ห้องชุดมาโดยไม่ชอบด้วยพระราชบัญญัติอาคารชุด อธิบดีกรมที่ดินมีอำนาจสั่งจำหน่ายห้องชุดของคนต่างด้าวนั้นได้ แต่ไม่สามารถได้มาซึ่งหนังสือกรรมสิทธิ์ห้องชุด ก็ให้พนักงานเจ้าหน้าที่ออกใบแทนได้เช่นเดียวกัน ทั้งนี้ ตามกฎกระทรวง (พ.ศ.2533) ออกตามความในพระราชบัญญัติอาคารชุด พ.ศ. 2522 ข้อ 11 (4)
12. เอกสารที่ต้องนำไปเพื่อจดทะเบียนสิทธิและนิติกรรมเกี่ยวกับห้องชุด มีดังนี้
(1) หนังสือกรรมสิทธิ์ห้องชุด
(2) กรณีเป็นการจดทะเบียนโอนกรรมสิทธิ์ในห้องชุด ผู้ขอต้องนำหนังสือรับรองจากผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุดมาแสดงว่า มิได้เป็นหนี้ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับทรัพย์ส่วนกลางตามมาตรา 18 แนบมาด้วย
13. การประชุมใหญ่
13.1 ผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุดจะต้องจัดให้มีการประชุมใหญ่สามัญครั้งแรกภายใน 6 เดือนนับแต่วันทีได้จดทะเบียนนิติบุคคลอาคารชุดเพื่อแต่งตั้งกรรมการ และพิจารณาให้ความเห็นชอบข้อบังคับและผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุดตามที่ได้ยื่นขอจดทะเบียนนิติบุคคลอาคารชุดไว้แล้ว
ในกรณีที่ที่ประชุมใหญ่สามัญไม่เห็นชอบกับข้อบังคับหรือผู้จัดการตามที่กล่าวข้างต้น ให้ที่ประชุมใหญ่พิจารณาแก้ไขหรือเปลี่ยนแปลงข้อบังคับ หรือถอดถอนหรือแต่งตั้งผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุดคนใหม่ด้วย
13.2 คณะกรรมการนิติบุคคลอาคารชุดจะต้องจัดให้มีการประชุมใหญ่สามัญปีละหนึ่งครั้งภายใน 120 วันนับแต่วันสิ้นปีทางบัญชีของนิติบุคคลอาคารชุดเพื่อกิจการ ดังต่อไปนี้
(1) พิจารณาอนุมัติงบดุล
(2) พิจารณารายงานประจำปี
(3) แต่งตั้งผู้สอบบัญชี
(4) พิจารณาเรื่องอื่น ๆ
13.3 ในกรณีมีเหตุจำเป็น บุคคลต่อไปนี้มีสิทธิเรียกประชุมใหญ่วิสามัญเมื่อใดก็ได้
(1) ผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุด
(2) คณะกรรมการนิติบุคคลอาคารชุดโดยมติเกินกว่ากึ่งหนึ่งของที่ประชุมคณะกรรมการ
(3) เจ้าของร่วมไม่น้อยกว่าร้อยละยี่สิบคะแนนเสียงของเจ้าของร่วมทั้งหมดลงลายมือชื่อทำหนังสือร้องขอให้เปิดประชุมต่อคณะกรรมการ ในกรณีนี้ ให้คณะกรรมการจัดให้มีการประชุมภายใน 15 วันนับแต่วันได้รับคำร้องขอ ถ้าคณะกรรมการมิได้จัดให้มีการประชุมภายในกำหนดเวลาดังกล่าว เจ้าของร่วมตามจำนวนเสียงข้างต้นมีสิทธิจัดให้มีการประชุมใหญ่วิสามัญเองได้ โดยให้แต่งตั้งตัวแทนคนหนึ่งเพื่อออกหนังสือเรียกประชุม
13.4 การเรียกประชุมใหญ่ ต้องทำเป็นหนังสือนัดประชุม ระบุสถานที่ วัน เวลา ระเบียบวาระการประชุม และเรื่องที่จะเสนอต่อที่ประชุมพร้อมด้วยรายละเอียดตามสมควร และจัดส่งให้เจ้าของร่วมไม่น้อยกว่า 7 วันก่อนวันประชุม
13.5 องค์ประชุม: การประชุมใหญ่ต้องมีผู้มาประชุมซึ่งมีคะแนนเสียงรวมกันไม่น้อยกว่า 1 ใน 4 ของจำนวนคะแนนเสียงทั้งหมด ในกรณีที่เจ้าของร่วมมาประชุมไม่ครบองค์ประชุม ให้เรียกประชุมใหญ่ภายใน 15 วันนับแต่วันเรียกประชุมครั้งก่อน และการประชุมใหญ่ครั้งหลังนี้ไม่บังคับว่าจะต้องครบองค์ประชุม อนึ่ง ผู้จัดการนิติบุคคลหรือคู่สมรสของผู้จัดการจะเป็นประธานในการประชุมใหญ่มิได้
13.6 มติของที่ประชุมใหญ่: ต้องได้รับคะแนนเสียงข้างมากของเจ้าของร่วมที่เข้าประชุม เว้นแต่ กฎหมายอาคารชุดจะกำหนดไว้เป็นอย่างอื่น
13.7 คะแนนเสียง: ให้เจ้าของร่วมแต่ละรายมีคะแนนเสียงเท่ากับอัตราส่วนที่ตนมีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์ส่วนกลาง
ถ้าเจ้าของร่วมคนเดียวมีคะแนนเสียงเกินกึ่งหนึ่งของจำนวนคะแนนเสียงทั้งหมด ให้ลดจำนวนคะแนนเสียงของผู้นั้นลงมาเหลือเท่ากับจำนวนคะแนนเสียงของบรรดาเจ้าของร่วมคนอื่น ๆ รวมกัน
13.8 การให้บุคคลอื่นเข้าประชุมแทน: เจ้าของร่วมอาจมอบฉันทะเป็นหนังสือให้ผู้อื่นออกเสียงแทนตนได้ แต่ผู้รับมอบฉันทะคนหนึ่งจะรับมอบฉันทะให้ออกเสียงในการประชุมครั้งหนึ่งเกินสามห้องชุดมิได้
บุคคลต่อไปนี้จะรับมอบฉันทะให้ออกเสียงแทนเจ้าของร่วมมิได้
(1) กรรมการและคู่สมรสของกรรมการ
(2) ผู้จัดการและคู่สมรสของผู้จัดการ
(3) พนักงานหรือลูกจ้างของนิติบุคคลอาคารชุดหรือของผู้รับจ้างของนิติบุคคลอาคารชุด
(4) พนักงานหรือลูกจ้างของผู้จัดการ ในกรณีที่ผู้จัดการเป็นนิติบุคคล
14. มติของที่ประชุมใหญ่
14.1 มติเกี่ยวกับเรื่องดังต่อไปนี้ ต้องได้รับคะแนนเสียงไม่น้อยกว่า 1/2 ของจำนวนคะแนนเสียงของเจ้าของร่วมทั้งหมด
(1) การซื้ออสังหาริมทรัพย์หรือการรับให้อสังหาริมทรัพย์ที่มีค่าภาระผูกพันเป็นทรัพย์ส่วนกลาง
(2) การจำหน่ายทรัพ์ส่วนกลางที่เป็นอสังหาริมทรัพย์
(3) การอนุญาตให้เจ้าของร่วมทำการก่อสร้าง ตกแต่ง ปรับปรุง เปลี่ยนแปลง หรือต่อเติมห้องชุดของตนเองที่มีผลกระทบต่อทรัพย์ส่วนกลางหรือลักษณะภายนอกของอาคารชุดโดยค่าใช้จ่ายของผู้นั้นเอง
(4) การแก้ไขเปลี่ยนแปลงข้อบังคับเกี่ยวกับการใช้ หรือการจัดการทรัพย์ส่วนกลาง
(5) การแก้ไขเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนค่าใช้จ่ายร่วมกันในข้อบังคับ
(6) การก่อสร้างอันเป็นการเปลี่ยนแปลง เพิ่มเติมหรือปรับปรุงทรัพย์ส่วนกลาง
(7) การจัดหาผลประโยชน์ในทรัพย์ส่วนกลาง
ในกรณีที่เจ้าของร่วมเข้าประชุมมีคะแนนเสียงไม่ครบตามจำนวนที่กำหนดไว้ข้างต้น ให้เรียกประชุมใหม่ภายใน 15 วันนับแต่วันเรียกประชุมครั้งก่อน และมติเกี่ยวกับเรื่องที่กำหนดไว้ข้างต้นนั้น ในการประชุมครั้งใหม่นี้ต้องได้รับคะแนนเสียงไม่น้อยกว่า1 ใน 3 ของจำนวนคะแนนเสียงของเจ้าของร่วมทั้งหมด
14.2 มติเกี่ยวกับเรื่องดังต่อไปนี้ ต้องได้รับคะแนนเสียงไม่น้อยกว่า 1/4 ของจำนวนคะแนนเสียงของเจ้าของร่วมทั้งหมด
(1) การแต่งตั้ง หรือถอดถอนผู้จัดการ
(2) การกำหนดกิจการที่ผู้จัดการมีอำนาจมอบหมายให้ผู้อื่นทำแทน
15."บทกำหนดโทษ"
15.1 ในกรณีผู้มีสิทธิในที่ดินและอาคาร (เจ้าของโครงการ) ทำการโฆษณาขายห้องชุดต้องเก็บสำเนาข้อความหรือภาพที่โฆษณา หรือหนังสือชักชวนที่นำออกโฆษณาแก่บุคคลทั่วไปไว้ในสถานที่ทำการจนกว่าจะมีการขายห้องชุดหมดและต้องส่งสำเนาเอกสารดังกล่าวให้แก่นิติบุคคลอาคารชุดเก็บไว้อย่างน้อยหนึ่งชุด หากฝ่าฝืนมีโทษปรับไม่เกิน 100,000 บาท
15.2 การโฆษณาขายห้องชุดในอาคารชุดในส่วนที่เกี่ยวกับหลักฐานและรายละเอียดเกี่ยวกับโฉนดที่ดิน แผนผังอาคารชุดรวมทั้งเส้นทางเข้าออกสู่ทางสาธารณะ รายละเอียดเกี่ยวกับห้องชุด ทรัพย์ส่วนบุคคลและทรัพย์ส่วนกลาง ข้อความหรือภาพที่โฆษณา จะต้องตรงกับหลักฐานและรายละเอียดที่ยื่นพร้อมคำขอจดทะเบียน หากฝ่าฝืนมีโทษปรับตั้งแต่ 50,000 บาทถึง 100,000บาท
15.2 สัญญาจะซื้อจะขายหรือสัญญาซื้อขายห้องชุดระหว่างผู้มีกรรมสิทธิ์ในที่ดินและอาคาร (เจ้าของโครงการ) กับผู้จะซื้อหรือผู้ซื้อห้องชุดต้องทำตามแบบที่รัฐมนตรีประกาศกำหนด หากฝ่าฝืนมีโทษปรับไม่เกิน 100,000 บาท
15.3 ในกรณีที่มีการจัดพื้นที่ของอาคารชุดเพื่อประกอบการค้า ต้องจัดระบบการเข้าออกพื้นที่ดังกล่าวเป็นการเฉพาะไม่ให้รบกวนความเป็นอยู่โดยปกติสุขของเจ้าของร่วม หากฝ่าฝืนปรับไม่เกิน 50,000 บาท และปรับอีกไม่เกินวันละ 5,000 บาทตลอดระยะเวลาที่ฝ่าฝืนอยู่
15.4 คนต่างด้าวหรือนิติบุคคลซึ่งกฎหมายถือว่าเป็นคนต่างด้าวซึ่งจะต้องจำหน่ายห้องชุดของตนเมื่อมีเหตุการณ์ตามที่ระบุไว้ในมาตรา 19 เบญจ วรรคหนึ่งเกิดขึ้นต้องแจ้งเป็นหนังสือให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบภายในกำหนดเวลา 60 วันนับแต่วันที่มีเหตุต้องจำหน่าย หากไม่แจ้งให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบ มีโทษปรับไม่เกิน 10,000 บาท และปรับอีกไม่เกินวันละ 500 บาทตลอดระยะเวลาที่ฝ่าฝืนอยู่
15.5 คนต่างด้าวหรือนิติบุคคลซึ่งกฎหมายถือว่าเป็นคนต่างด้าวได้มาซึ่งห้องชุดโดยได้รับมรดกในฐานะเป็นทายาทโดยธรรม หรือผู้รับพินัยกรรม หรือโดยประการอื่น แล้วแต่กรณี ต้องแจ้งเป็นหนังสือให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบภายในกำหนด 60 วันนับแต่วันที่ได้มาซึ่งกรรมสิทธิ์ห้องชุด หากไม่แจ้งให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบ มีโทษปรับไม่เกิน 10,000 บาท และปรับอีกไม่เกินวันละ 500 บาทตลอดระยะเวลาที่ฝ่าฝืนอยู่
15.6 ผู้ใดได้มาซึ่งกรรมสิทธิ์ห้องชุดในขณะที่มีสัญชาติไทย ถ้าต่อมาผู้นั้นเสียสัญชาติไทย เพราะการสละสัญชาติไทย การแปลงสัญชาติ หรือถูกถอนสัญชาติไทยตามกฎหมายว่าด้วยสัญชาติ และมิได้เป็นคนต่างด้าวตามที่ระบุไว้ในมาตรา 19 ต้องแจ้งเป็นหนังสือให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบถึงการที่ไม่อาจถือกรรมสิทธิ์ห้องชุดต่อไปได้ ภายในกำหนดเวลา 60 วันนับแต่วันที่เสียสัญชาติไทย หากไม่แจ้งให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบ มีโทษปรับไม่เกิน 10,000 บาท และปรับอีกไม่เกินวันละ 500 บาทตลอดระยะเวลาที่ฝ่าฝืนอยู่
15.7 ผู้ใดได้มาซึ่งกรรมสิทธิ์ห้องชุดในขณะที่มีสัญชาติไทย ถ้าต่อมาผู้นั้นเสียสัญชาติไทย เพราะการสละสัญชาติไทย การแปลงสัญชาติ หรือถูกถอนสัญชาติไทยตามกฎหมายว่าด้วยสัญชาติและเป็นคนต่างด้าวตามที่ระบุไว้ในมาตรา 19 ถ้าประสงค์จะมีกรรมสิทธิ์ในห้องชุดต่อไป ต้องแจ้งเป็นหนังสือให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบถึงการเสียสัญชาติไทย และต้องแสดงหลักฐานว่าเป็นคนต่างด้าวตามมาตรา 19 มาแจ้งต่อพนักงานเจ้าหน้าที่ภายใน 180 วันนับแต่วันที่เสียสัญชาติไทย หากไม่แจ้งให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบ มีโทษปรับไม่เกิน 10,000 บาท และปรับอีกไม่เกินวันละ 500 บาทตลอดระยะเวลาที่ฝ่าฝืนอยู่
15.8 นิติบุคคลซึ่งมีสัญชาติไทยและมีกรรมสิทธิ์ในห้องชุดอยู่แล้ว ถ้าต่อมาสภาพของนิติบุคคลนั้นเปลี่ยนแปลงไปเป็นนิติบุคคลซึ่งกฎหมายถือว่า เป็นคนต่างด้าว และมิใช่เป็นนิติบุคคลตามที่ระบุไว้ในมาตรา 19 ต้องแจ้งเป็นหนังสือให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบถึงการเปลี่ยนสภาพ และการที่ไม่อาจถือกรรมสิทธิ์ในห้องชุดต่อไปได้ภายในกำหนดเวลา 60 วันนับแต่วันเปลี่ยนสภาพ หากไม่แจ้งให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบ มีโทษปรับไม่เกิน 10,000 บาท และปรับอีกไม่เกินวันละ 500 บาทตลอดระยะเวลาที่ฝ่าฝืนอยู่
15.9 นิติบุคคลซึ่งมีสัญชาติไทยและมีกรรมสิทธิ์ในห้องชุดอยู่แล้ว ถ้าต่อมาสภาพของนิติบุคคลนั้นเปลี่ยนแปลงไปเป็นนิติบุคคลซึ่งกฎหมายถือว่า เป็นคนต่างด้าว และเป็นนิติบุคคลตามที่ระบุไว้ในมาตรา 19 ถ้าประสงค์จะมีกรรมสิทธิ์ในห้องชุดต่อไปต้องแจ้งเป็นหนังสือให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบและต้องนำหลักฐานว่าเป็นนิติบุคคลตามที่ระบุไว้ในมาตรา 19 มาแจ้งต่อพนักงานเจ้าหน้าที่ภายใน 180 วันนับแต่วันที่เปลี่ยนสภาพ หากไม่แจ้งให้พนักงานเจ้าหน้าที่ทราบ มีโทษปรับไม่เกิน 10,000 บาท และปรับอีกไม่เกินวันละ 500 บาทตลอดระยะเวลาที่ฝ่าฝืนอยู่
15.10 บุคคลใดถือกรรมสิทธิ์ในห้องชุดในฐานะเป็นเจ้าของแทนคนต่างด้าว หรือนิติบุคคลซึ่งกฎหมายถือว่าเป็นคนต่างด้าว ไม่ว่าคนต่างด้าวหรือนิติบุคคลดังกล่าวจะมีสิทธิถือกรรมสิทธิ์ในห้องชุดตามกฎหมายอาคารชุดหรือไม่ก็ตาม ต้องระวางโทษจำคุกไม่เกิน 2 ปี หรือปรับไม่เกิน 20,000 บาท หรือทั้งจำทั้งปรับ
15.11 ผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุดไม่ออกหนังสือรับรองการปลอดหนี้ให้แก่เจ้าของร่วมภายใน 15 วันนับแต่วันที่ได้รับคำร้องขอและเจ้าของร่วมได้ชำระหนี้ครบถ้วนแล้ว ปรับไม่เกิน 50,000 บาท และปรับอีกวันละไม่เกิน 500 บาทตลอดระยะเวลาที่ยังไม่ปฏิบัติให้ถูกต้อง
15.12 ผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุดไม่นำมติแก้ไขหรือเพิ่มเติมข้อบังคับนิติบุคคลอาคารชุด ไปจดทะเบียนต่อพนักงานเจ้าหน้าที่ภายใน 30 วันนับแต่วันที่ที่ประชุมใหญ่เจ้าของร่วมมีมติ ปรับ 5,000 บาท
15.13 ผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุดซึ่งได้รับแต่งตั้งไม่นำหลักฐาน หรือสัญญาจ้างไปจดทะเบียนต่อพนักงานเจ้าหน้าที่ภายใน 30 วันนับแต่วันที่ที่ประชุมใหญ่เจ้าของร่วมมีมติ ปรับ 5,000 บาท
15.14 ผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุดไม่นำมติแต่งตั้งคณะกรรมการนิติบุคคลอาคารชุดไปจดทะเบียนภายใน 30 วันนับแต่วันที่ที่ประชุมใหญ่เจ้าของร่วมมีมติ ปรับไม่เกิน 5,000 บาท
15.15 ผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุดไม่จัดให้มีการประชุมใหญ่สามัญครั้งแรกภายใน 6 เดือนนับแต่วันที่ได้จดทะเบียนนิติบุคคลอาคารชุด ปรับไม่เกิน 5,000 บาท
15.16 ผู้จัดการนิติบุคคลอาคารชุดไม่จัดทำบัญชีรายรับรายจ่ายประจำเดือน และไม่ติดประกาศให้เจ้าของร่วมทราบภายใน15 วันนับแต่วันสิ้นเดือนและไม่ติดประกาศเป็นเวลาไม่น้อยกว่า 15 วันต่อเนื่องกัน ฝ่าฝืนปรับไม่เกิน 50,000 บาท และปรับอีกวันละไม่เกิน 500 บาทตลอดระยะเวลาที่ยังไม่ปฏิบัติให้ถูกต้อง
15.17 ประธานคณะกรรมการนิติบุคคลอาคารชุดไม่เรียกประชุมคณะกรรมการภายใน 7 วัน เมื่อกรรมการตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปร้องขอ ปรับประธานกรรมการ ไม่เกิน 5,000 บาท
15.18 ประธานคณะกรรมการนิติบุคคลอาคารชุดไม่เรียกประชุมคณะกรรมการหนึ่งครั้งในทุกหกเดือนเป็นอย่างน้อย ปรับประธานกรรมกรไม่เกิน 5,000 บาท
15.19 นิติบุคคลอาคารชุดไม่จัดทำงบดุลอย่างน้อยหนึ่งครั้งทุกรอบสิบสองเดือน ปรับไม่เกิน 10,000 บาท
15.20 นิติบุคคลอาคารชุดไม่จัดให้มีผู้ตรวจสอบบัญชีรับรองงบดุล แล้วนำเสนอเพื่ออนุมัติในที่ประชุมใหญ่เจ้าของร่วมภายใน 120 วันนับแต่วันสิ้นปีทางบัญชี ปรับไม่เกิน 10,000 บาท ผู้จัดการนิติบุคคลต้องรับโทษปรับด้วย เว้นแต่จะพิสูจน์ได้ว่าตนมิได้มีส่วนในการกระทำความผิดนั้น
15.21 นิติบุคคลอาคารชุดไม่จัดทำรายงานประจำปี และไม่นำส่งสำเนารายงานประจำปีดังกล่าวให้แก่เจ้าของร่วมก่อนวันนัดประชุมล่วงหน้าไม่น้อยกว่า 7 วัน ปรับไม่เกิน 10,000 บาท ผู้จัดการนิติบุคคลต้องรับโทษปรับด้วย เว้นแต่จะพิสูจน์ได้ว่าตนมิได้มีส่วนในการกระทำความผิดนั้น
15.22 เจ้าของร่วมดำเนินการก่อสร้าง ตกแต่ง ปรับปรุง เปลี่ยนแปลง หรือต่อเติมห้องชุดของตน โดยมิได้รับมติของที่ประชุมใหญ่เจ้าของร่วม มีโทษปรับไม่เกิน 100,000 บาท
15.23 ผู้ใดไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง ขัดขวางหรือไม่อำนวยความสะดวกแก่พนักงานเจ้าหน้าที่ในการเข้าไปในที่ดินและอาคารชุดที่ขอจดทะเบียนอาคารชุด ไม่มาตามหนังสือเรียก ไม่ให้ถ้อยคำ ชี้แจง ไม่จัดส่งเอกสารตามที่พนักงานเจ้าหน้าที่เรียก ต้องระวางโทษจำคุกไม่เกิน 3 เดือนหรือปรับไม่เกิน 6,000 บาท หรือทั้งจำทั้งปรับ

การศึกษาระบบเตาปฏิกิริยาความร้อนเพื่อนำไปสู่การอนุรักษ์พลังงาน

บทคัดย่อ

การศึกษาระบบเตาปฏิกิริยาความร้อนเพื่อนำไปสู่การอนุรักษ์พลังงาน

1. ประเด็นปัญหา

จากการสำรวจการใช้พลังงานของโรงงานที่เข้าร่วมโครงการอนุรักษ์พลังงานแบบมีส่วนร่วมโดยโรงงานควบคุมกับกรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษ์พลังงาน ในนิคมอุสาหกรรมมาบตาพุดกลุ่มสายการผลิตโอเลฟินส์โดยเลือกบริษัทที่มีกำลังการผลิตมากที่สุดมาทำการสำรวจ ปราฏว่ามีการใช้พลังงานมากที่สุดถึง 85% ของการใช้พลังงานทั้งหมดในการผลิตอยู่ที่เตาปฏิกิริยาความร้อนหรือ Cracking Furnace ซึ่งเตาปฏิกิริยาความร้อนมีหน้าที่คือ การให้ความร้อนเพื่อให้วัตถุดิบ (Naphtha) แตกตัวให้ได้ผลิตภัณฑ์ ซึ่ง Naphtha จะไหลอยู่ในท่อภายใน Fire box โดยทางกลุ่มจะเรียกว่า Coil เพื่อให้การผลิตเป็นไปอย่างต่อเนื่องและคงที่ จำเป็นจะต้องมีการควบคุมอุณหภูมิด้านขาออกของ Coil เรียกว่า Coil Outlet Temperature หรือ COT โดยความร้อนได้มาจากการเผาไหม้ Fuel Gas ในส่วนของ Radiant Section นอกจากนี้ ความร้อนที่เหลือจากการใช้งานยังนำมา Recovery ที่ Convection Section โดยพลังงานได้จากการเผาไหม้ Fuel Gas รวมถึง การใช้พลังงานจาก Steam ,Air และไฟฟ้า จากการสำรวจพบว่ามีการใช้พลังงานมากที่สุดคือการใช้พลังงานจาก Fuel Gas

2. วัตถุประสงค์ของการวิจัย

จากหัวข้อการวิจัยในการทำวิจัยครั้งนี้ทางกลุ่มมีวัตถุประสงค์เพื่อทำการวิจัยดังต่อไปนี้คือ เพื่อศึกษาและวิจัยถึงผลกระทบของการลดพลังงาน ( Fuel Gas) ที่เตาปฏิกิริยาความร้อน, เพื่อศึกษาหาค่าควบคุมที่เหมาะสมของ O2 Excess ที่เตาปฏิกิริยาความร้อน , เพื่อศึกษาและบ่งชี้ให้เห็นถึงผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมจากการปล่อยมลพิษออกปลายปล่องที่เตาปฏิกิริยาความร้อนและเพื่อศึกษาและวิจัยถึงประสิทธิภาพของเตาปฏิกิริยาความร้อน

3. วิธีการดำเนินการวิจัย
ในการทำวิจัยทางกลุ่มได้เลือกกำหนดการทำวิจัยโดยมีขั้นตอนดังต่อไปนี้คือ (1) ออกแบบสอบถามและทำการสุ่มตัวอย่างประชากรในหน่วยงานกระบวนการผลิตเพื่อเลือกวิธีที่จะทำการอนุรักษ์พลังงาน (2) สำรวจสภาพปัจจุบันเพื่อกำหนดเป้าหมายของแผนงาน (3) ตั้งเป้าหมายของแผนงาน (4) ออกแบบการทดลองหรือขั้นตอนการดำเนินงาน (5) มาตรการป้องกันความเสี่ยง (6) ทำการการทดลอง (7) สรุปผลการทดลอง (8) กำหนดมาตรฐานการควบคุม (9) ทำการขยายผลและติดตามผลการดำเนินงาน

4. ผลการวิจัย
ผลจากการทำการอนุรักษ์พลังงานที่เตาปฏิกิริยาความร้อน ปรากฏผลดังนี้คือ การลดพลังงาน ( Fuel Gas) ที่เตาปฏิกิริยาความร้อนมีผลโดยตรงต่อการผลิต Steam การหาค่าควบคุมที่เหมาะสมของ O2 Excess ที่เตาปฏิกิริยาความร้อนสามารถลดลงมาอยู่ที่ 1.5 % ได้ ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมจากการปล่อยมลพิษออกปลายปล่องที่เตาปฏิกิริยาความร้อนลดน้อยลงและเพิ่มประสิทธิภาพในการเผาไหม้ของเตาปฏิกิริยาความร้อนได้สูงขึ้น

5. ข้อเสนอแนะ
5.1 การวิจัยในเรื่องของการอนุรักษ์พลังงานของโรงงานที่เข้าร่วมโครงการอนุรักษ์พลังงานแบบมีส่วนร่วมโดยโรงงานควบคุมกับกรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษ์พลังงาน ในเขตนิคมอุตสาหกรรมควรจะวิจัยไปถึงโรงงานอื่นที่มีสายการผลิตอย่างเดียวกันเพื่อให้เกิดความสมบูรณ์ของการวิจัยมากยิ่งขึ้น
5.2 ส่งเสริมการพัฒนาทักษะ ความรู้ ความสามารถของบุคลากรเกี่ยวกับการอนุรักษ์พลังงาน เพื่อลดช่องว่างระหว่างกลุ่มบุคลากรต่างๆของโรงงาน ซึ่งจะทำให้เกิดการมีส่วนร่วมในการเสนอแนะและร่วมให้ข้อมูลต่างๆเพื่อใช้กำหนดวัตถุประสงค์และวางแผนดำเนินงานในการ
5.3 ควรกระตุ้นบุคลากรของโรงงานให้มีการกระทำในลักษณะซํ้าๆเกี่ยวกับการดำเนินการอนุรักษ์พลังงานแบบมีส่วนร่วมจนกลายเป็นความเคยชิน
5.4 ควรกำหนดให้มีการรายงานผลและประเมินผลของหน่วยงานต่างๆในการ
ปฏิบัติตามแผนดำเนินงานเป็นระยะซึ่งจะทำให้สามารถติดตามและประเมินผลได้อย่างใกล้ชิดและปรับปรุงการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

กฎหมายควบคุมเพลิงไหม้อาคารสูง พรบ.ควบคุมอาคาร พ.ศ. 2522

กฎกระทรวงฉบับที่ 33 (พ.ศ.2535) สำหรับอาคารสูงและอาคารขนาดใหญ่พิเศษ หมวด 1 ลักษณะของอาคาร : ต้องมีที่ว่างรอบอาคาร ความกว้างไม่น้อยกว่า 6 เมตร ให้รถดับเพลิงสามารถเข้าถึงได้
- อาคารส่วนใต้ดินตั้งแต่ชั้น 3 หรือ 7 เมตรลงไป ต้องมีระบบลิฟต์ และบันไดหนีไฟที่มีระบบแสงสว่างและอยู่ห่างกันไม่เกิน 60 เมตร ผนังบันไดหนีไฟทุกด้านเป็นคอนกรีตหนาไม่น้อยกว่า 10 เซนติเมตร มีระบบอัดลมไม่น้อยกว่า 38.6 pa (0.15 นิ้วน้ำ) ที่ทำงานตลอดเวลา
หมวด 2 ระบบระบายอากาศ ระบบไฟฟ้า และระบบป้องกันเพลิงไหม้
- วัสดุหุ้มท่อลมของระบบระบายอากาศ ต้องเป็นวัสดุที่ไม่ติดไฟ และไม่ทำให้เกิดควันเมื่อเกิดเพลิงไหม้ , ท่อลมที่ผ่านผนังกันไฟ ต้องติดตั้งลิ้นกันไฟที่ทำงานโดยอัตโนมัติเมื่ออุณหภูมิสูงกว่า 74 องศาเซลเซียส และมีอัตราการทนไฟไม่น้อยกว่า 1 ชั่วโมง 30 นาที
- ต้องมีระบบป้องกันฟ้าผ่า , มีระบบจ่ายไฟสำรอง แยกเป็นอิสระ ที่สามารถจ่ายไฟได้ไม่น้อยกว่า 2 ชั่วโมง สำหรับบันได ทางเดิน และระบบแจ้งเหตุเพลิงไหม้ และจ่ายได้ตลอดเวลาสำหรับเครื่องสูบน้ำดับเพลิง ลิฟต์ดับเพลิง และระบบสื่อสาร
- มีระบบแจ้งเหตุเพลิงไหม้ทุกชั้นของอาคาร , มีสวิตช์เปิด-ปิดพัดลมของระบบระบายอากาศ อยู่ในที่ที่สามารถปิดได้ทันที และติดตั้งอุปกรณ์ตรวจจับควันที่สามารถหยุดการทำงานของพัดลมได้โดยอัตโนมัติเมื่อเกิดเพลิงไหม้
- มีระบบป้องกันเพลิงไหม้ ประกอบด้วย ท่อยืน ที่เก็บน้ำสำรอง และหัวรับน้ำดับเพลิง โดยมีรายละเอียดดังนี้ , ท่อยืน ต้องทนแรงดันใช้งานไม่น้อยกว่า 175 ปอนด์ต่อตารางนิ้ว
- มีตู้หัวฉีดน้ำดับเพลิงทุกชั้น ห่างกันไม่เกิน 64 เมตร ในตู้ประกอบด้วย หัวสายฉีดน้ำดับเพลิงขนาด 1 นิ้วและหัวต่อสารชนิดสวมเร็วขนาด 2.5 นิ้ว
- หัวรับน้ำดับเพลิงภายนอกอาคาร เป็นข้อต่อชนิดสวมเร็ว ขนาด 2.5 นิ้ว ,ปริมาณการส่งจ่ายน้ำ ไม่น้อยกว่า 30 ลิตรต่อวินาที สำหรับท่อยืนแรก และไม่น้อยกว่า 15 ลิตรต่อวินาทีสำหรับท่อยืนต่อๆ ไป
- สามารถจ่ายน้ำดับเพลิงได้ไม่น้อยกว่า 30 นาที , มีที่เก็บน้ำสำรองและระบบส่งน้ำที่มีแรงดันต่ำสุด ไม่น้อยกว่า 65 ปอนด์ต่อตารางนิ้ว แต่ไม่เกิน 100 ปอนด์ต่อตารางนิ้ว
- ติดตั้งเครื่องดับเพลิงแบบมือถือ 1 เครื่องต่อพื้นที่ไม่เกิน 1000 ตารางเมตร ทุกระยะไม่เกิน 45 เมตร สูงจากพื้นไม่เกิน 1.5 เมตร , ต้องมีระบบดับเพลิงอัตโนมัติ เช่น Sprinkler System หรือระบบอื่นที่เทียบเท่า
- มีบันไดหนีไฟอย่างน้อย 2 ชุด อยู่ห่างกันไม่เกิน 60 เมตร ลำเลียงคนทั้งหมดออกนอกอาคารได้ภายใน 1 ชั่วโมง และต้องไม่เป็นบันไดเวียน , บันไดหนีไฟที่อยู่ภายในอาคาร ต้องมีระบบอัดลมไม่น้อยกว่า 38.6 pa มีผนังกันไฟโดยรอบ มีระบบแสงสว่างฉุกเฉิน มีป้ายบอกชั้น ป้ายบอกทางหนีไฟ
- ประตูหนีไฟต้องทำด้วยวัสดุทนไฟ กว้างไม่น้อยกว่า 90 เซนติเมตร มีอุปกรณ์บังคับให้ปิดได้เอง และต้องไม่มีธรณีประตู , อาคารสูง ต้องมีที่ว่างสำหรับหนีไฟทางอากาศ กว้างยาวไม่น้อยกว่า ด้านละ 6 เมตร
- อาคารสูง ต้องมีลิฟต์ดับเพลิง อย่างน้อย 1 ชุด สามารถบรรทุกน้ำหนักได้ไม่น้อยกว่า 630 กิโลกรัม โถงหน้าลิฟต์ต้องมีตู้สายฉีดน้ำหรือหัวต่อสาย
กฎกระทรวง ฉบับที่ 47 (พ.ศ. 2540)
สำหรับอาคารเก่าที่เป็นอาคารสูงและอาคารสาธารณะ อาคารสูง 4 ชั้นขึ้นไป ต้อง
- ติดตั้งบันไดหนีไฟที่มิใช่บันไดแนวดิ่ง เพิ่มจากบันไดหลัก
- จัดแบบแปลนแผนผังของอาคารแต่ละชั้น ติดไว้ในตำแหน่งที่มองเห็นได้ชัดเจนที่บริเวณห้องโถงหรือหน้าลิฟต์ทุกชั้น และบริเวณชั้นล่างต้องมีแบบแปลนของทุกชั้นเก็บไว้
- ติดตั้งเครื่องดับเพลิงแบบมือถือ
- ติดตั้งระบบสัญญาณเตือนเพลิงไหม้ทุกชั้น
- ติดตั้งระบบไฟฟ้าส่องสว่างสำรอง
- ติดตั้งระบบป้องกันอันตรายจากฟ้าผ่า
กฎกระทรวง ฉบับที่ 48 (พ.ศ. 2540)
โครงสร้างอาคาร
- ส่วนประกอบของโครงสร้างหลักและทางหนีไฟของอาคารที่มีความสูงเกิน 3 ชั้น ต้องไม่เป็นวัสดุติดไฟ
- โครงสร้างหลักของอาคารต่อไปนี้
1) คลังสินค้า โรงมหรสพ โรงแรม อาคารชุด สถานพยาบาล
2) อาคารพาณิชยกรรม อุตสาหกรรม การศึกษา สาธารณสุข และสำนักงาน ที่มีความสูงเกิน 3 ชั้น และมีพื้นที่รวมเกิน 1000 ตารางเมตร ให้ก่อสร้างโครงสร้างหลักโดยใช้วัสดุทนไฟ เสาและคานมีอัตราการทนไฟไม้น้อยกว่า 3 ชั่วโมง พื้นหรือตงมีอัตราการทนไฟไม่น้อยกว่า 2 ชั่วโมง
ปรับปรุงกฎกระทรวงฉบับที่ 33 (พ.ศ. 2535)
- อาคารสูงหรืออาคารขนาดใหญ่พิเศษ ต้องมีผนังทนไฟหรือประตูทนไฟ ที่มีอัตราการทนไฟไม่น้อยกว่า 1 ชั่วโมง
- มีแผนผังอาคารแต่ละชั้นแสดงที่หน้าลิฟต์แต่ละชั้น และให้เก็บแผนผังอาคารของทุกชั้นที่บริเวณชั้นล่าง แสดงตำแหน่งห้องทุกห้อง อุปกรณ์ดับเพลิง ประตู ทางหนีไฟ และลิฟต์ดับเพลิง
- ช่องเปิดทะลุตั้งแต่ 2 ชั้นขึ้นไปและไม่มีผนังปิดล้อม ต้องจัดให้มีระบบควบคุมการแพร่กระจายของควัน
- อาคารสูงต้องมีดาดฟ้า และพื้นที่บนดาดฟ้ากว้างยาวไม่น้อยกว่าด้านละ 10 เมตร
กฎกระทรวง ฉบับที่ 55 (พ.ศ. 2543)
กำหนดลักษณะ แบบ เนื้อที่ ที่ตั้งของอาคาร ที่ว่างภายนอกอาคารฯ
- สิ่งที่สร้างขึ้นสำหรับติดตั้งป้ายให้ทำด้วยวัสดุทนไฟทั้งหมด เสา คาน พื้น บันไดและผนังของอาคารที่สูง 3 ชั้นขึ้นไป โรงงาน โรงแรม ห้างสรรพสินค้า อาคารขนาดใหญ่ ต้องก่อสร้างด้วยวัสดุทนไฟ ,ครัวในอาคาร ต้องมีพื้นและผนัง ที่ทำด้วยวัสดุทนไฟ ส่วนฝาและเพดาน หากไม่ทำด้วยวัสดุทนไฟ ก็ให้บุด้วยวัสดุทนไฟ
- ช่องทางเดินในอาคารอยู่อาศัย ต้องมีความกว้างไม่น้อยกว่า 1 เมตร อาคารอยู่อาศัยรวม อาคารพาณิชย์ โรงงาน อาคารสาธารณะ ต้องมีความกว้างไม่น้อยกว่า 1.5 เมตร , อาคารสูง 4 ชั้นขึ้นไปและสูงไม่เกิน 23 เมตร หรืออาคาร 3 ชั้นและมีดาดฟ้าเหนือชั้นที่ 3 ที่มีพื้นที่เกิน 16 ตารางเมตร ต้องมีบันไดหนีไฟที่ทำด้วยวัสดุทนไฟ อย่างน้อย 1 ชุด
- บันไดหนีไฟต้องมีความลาดชันไม่เกิน 60 องศา , บันไดหนีไฟภายนอกอาคาร ต้องกว้างไม่น้อยกว่า 60 เซนติเมตรและผนังส่วนที่บันไดพาดผ่านต้องเป็นผนังทึบสร้างด้วยวัสดุทนไฟ
- บันไดหนีไฟภายในอาคาร ต้องกว้างไม่น้อยกว่า 80 เซนติเมตร มีผนังทึบสร้างด้วยวัสดุทนไฟกั้นโดยรอบ เว้นแต่ส่วนที่เป็นช่องระบายอากาศและช่องประตูหนีไฟ และต้องมีอากาศถ่ายเทจากภายนอกอาคารได้ มีแสงสว่างเพียงพอ
- ประตูหนีไฟ ต้องทำด้วยวัสดุทนไฟ กว้างไม่น้อยกว่า 80 เซนติเมตร สูงไม่น้อยกว่า 1.9 เมตร เป็นบานเปิดชนิดผลักสู่ภายนอกเท่านั้น ต้องติดตั้งอุปกรณ์ที่บังคับให้ประตูปิดได้เอง และสามารถเปิดออกได้โดยสะดวกตลอดเวลา ประตูหรือทางออกสู่บันไดหนีไฟต้องมีธรณีประตูหรือขอบกั้น
- พื้นด้านหน้าบันไดหนีไฟ ต้องกว้างไม่น้อยกว่าความกว้างของบันได และอีกด้านหนึ่งต้องกว้างไม่น้อยกว่า 1.5 เมตร , คลังสินค้าที่มีพื้นที่รวมกันตั้งแต่ 100 ตารางเมตร แต่ไม่เกิน 500 ตารางเมตร ต้องมีที่ว่างแนวเขตที่ดิน ไม่น้อยกว่า 6 เมตร 2 ด้าน ส่วนด้านอื่นต้องมีที่ว่างห่างแนวเขตที่ดินไม่น้อยกว่า 3 เมตร
- คลังสินค้าที่มีพื้นที่รวมกันเกิน 500 ตารางเมตร ต้องมีพื้นที่ว่างแนวเขตที่ดินไม่น้อยกว่า 10 เมตร 2 ด้าน ส่วนด้านอื่นต้องมีที่ว่างห่างแนวเขตที่ดินไม่น้อยกว่า 5 เมตร
- โรงงานที่มีพื้นที่ของอาคารรวมกันตั้งแต่ 200 ตารางเมตร แต่ไม่เกิน 500 ตารางเมตร ต้องมีที่ว่างแนวเขตที่ดินไม่น้อยกว่า 3 เมตร 2 ด้าน โดยผนังอาคารทั้ง 2 ด้านนี้ให้เป็นผนังทึบทำด้วยอิฐหรือคอนกรีต ยกเว้นประตูหนีไฟ ส่วนด้านที่เหลือให้มีที่ว่างห่างแนวเขตที่ดินไม่น้อยกว่า 6 เมตร
- โรงงานที่มีพื้นที่ของอาคารรวมกันตั้งแต่ 500 ตารางเมตร แต่ไม่เกิน 1000 ตารางเมตร ต้องมีที่ว่างแนวเขตที่ดินไม่น้อยกว่า 6 เมตรทุกด้าน โรงงานที่มีพื้นที่ของอาคารรวมกันเกิน 1000 ตารางเมตร ต้องมีที่ว่างแนวเขตที่ดินไม่น้อยกว่า 10 เมตรทุกด้าน