การบริหารงานก่อสร้าง CPM

"การบริหารโครงการก่อสร้าง โดยส่วนมากทั่วๆไปแล้วแบ่งเป็น 3 ขั้นตอน คือ การกำหนดโครงการก่อสร้าง การจัดเตรียมโครงการก่อสร้างและ การจัดการก่อสร้าง
"

การจัดการการก่อสร้าง ประกอบด้วยองค์ประกอบดังนี้ การวางแผนงาน, การจัดองค์กร, การกำหนดเวลาทำงาน, การกำหนดงบประมาณ, การรายงาน, การบัญชี, การจัดการเอกสาร, การประสานงาน, การควบคุมงาน, การตัดสินใจ

การวางแผนงานและการ กำหนดเวลาทำงาน มีหลายรูปแบบและหลายวิธี เพื่อให้รู้ทางตัดสินใจตามลำดับก่อนหลัง แล้วปฏิบัติตามอย่างมีระเบียบแบบแผน ช่วยให้งานที่ทำนั้นง่ายขึ้นและได้ผลดีขึ้น สามารถใช้กำลังคน เครื่องมือและ เงินอย่างมีหลักการ รวมไปถึงการมองเห็นปัญหาและข้อจำกัดต่าง ๆ ได้ล่วงหน้าด้วย

แผนงานที่ใช้เป็นพื้นฐานอย่างหนึ่ง คือ CPM เป็นวิธีที่แพร่หลายพอสมควร เนื่องจากมีข้อดี เช่น แสดงความ สัมพันธ์ของงานแต่ละงานอย่างชัดเจน สามารถหาสายงานวิกฤติ ช่วยในการกำหนดกิจกรรม เป็นต้น แต่ยังมีข้อ ที่น่าพิจารณาคือ ยังไม่ได้รับความนิยม โครงงานวิจัยนี้จึงมีความสนใจถึงปัญหาและหาแนวทางแก้ไข เพื่อให้การ กำหนดเวลาที่มีประสิทธิภาพดี วิธีนี้ได้ถูกใช้กว้างขวางมากขึ้น

การใช้ CPM ในการบริหารงานก่อสร้าง
ในปี ค.ศ.1961 รูปแบบการกำหนดเวลาแบบ CPM ได้ถูกนำมาใช้ครั้งแรกในโครงการก่อสร้าง Perinea ประเทศ Canada ได้นำรูปแบบการกำหนดเวลาแบบ CPM มาใช้ในโครงการทำสะพาน Port-Mann

ถึงแม้ว่าวิธีกำหนดเวลาแบบ CPM จะไม่นิยมใช้ในช่วงปี ค.ศ.1960 แต่ในช่วงปี ค.ศ.1961-1970 นักศึกษาจำนวนมากในภาควิชา Construction คณะวิศวกรรมศาสตร์ ได้ศึกษาและพัฒนาในแง่การใช้งานของ CPM ต่อมาอีก ทำให้รูปแบบกำหนดเวลาแบบ CPM มีผู้นิยมนำไปใช้มากขึ้นแพร่หลายขึ้น และจำนวนมาก ประสบความ สำเร็จในการใช้ ทั้งนั้นก็ตามยังมีโครงการอีกจำนวนไม่น้อยที่ได้นำไปใช้แล้วไม่ ประสบความสำเร็จ เท่าที่ควร

ผลงานวิจัยบางส่วนที่เกี่ยวข้องกับ CPM
นับแต่ปี ค.ศ.1961 การกำหนดเวลาแบบ CPM ถูกนำมาใช้ในงานก่อสร้างและทำให้มีผู้นำไปใช้มากขึ้น แต่ก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร จึงมีนักวิจัยได้หันมาศึกษาและคันคว้าเกี่ยวกับ สาเหตุที่ทำให้รูปแบบนี้ใช้ในบางโครงการแล้วไม่ประสบความสำเร็จ ตัวอย่างผลงานวิจัยที่จะกล่าวถึง เช่น ในปี ค.ศ.1997 อาจารย์ของคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยคูเวต ชื่อ Nubile A.Kartam ได้ศึกษาถึง CPM ในการนำไปใช้ร่วมกับฐานข้อมูล เมื่อนำไปใช้ในเรื่องความปลอดภัยและสุขภาพของผู้ปฏิบัติงานในโค รงการก่อสร้าง โดยลักษณะของ CPM จะถูกนำไปเชื่อมโยงกับข้อมูลพื้นฐาน ในกรณีที่ CPM จะแสดง Nobel ของกิจกรรมอย่าง ชัดเจน เมื่อถึงเวลาหรือก่อนเวลาจะถึงกิจกรรมนั้น ๆ แผนภูมิก็จะแสดงข้อมูลเกี่ยวกับความปลอดภัยสำหรับกิจกรรม นั้น ๆ ขึ้นมา เป็นประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัติงานในการเตรียมการล่วงหน้าได้ ทำให้ลดอุบัติเหตุและส่งเสริมให้สุขภาพดี จากผลงานวิจัยนี้จะเห็นลักษณะพิเศษของ CPM ที่เพิ่มขึ้นมา นั้นคือการเชื่อมโยงกับข้อมูลพื้นฐาน ซึ่งในที่นี้คือ ข้อมูลเกี่ยวกับความปลอดภัยและสุขภาพ แต่หากได้นำไปเชื่อมโยงกับข้อมูลพื้นฐานอื่น ๆ ก็เป็นไปได้

ผลงานวิจัยที่กล่าวถึงอีกคือ ในปี ค.ศ.1995 อาจารย์ของคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมิชิแกน คือ Robert B.Harris และ Photos G.Ioannov ได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับ CPM ในแง่ของการทำกิจกรรมซ้ำ ๆ จากหน่วย หนึ่งไปอีกหน่วยหนึ่งเนื่องจาก CPM ทำแบบนี้ไม่ได้ดีนัก เพราะเป็นวิธีที่จัดทรัพยากรและขบวนไปตามโครงข่าย วิธีที่ทำแบบนี้ได้คือ Repetitive Scheduling Method (RSM) เป็นการประยุกต์ใช้วิธีวิกฤติและรวมการใช้ทรัพยากร อย่างต่อเนื่อง วิธีนี้จะอธิบายในรูปแบบเชิงเส้นที่แสดงการซ้ำของกิจกรรม จากผลงานวิจัยนี้จะเห็นได้ว่ามีผู้พยายาม ค้นคว้าวิจัยถึงข้อเสียของ CPM และพัฒนา CPM ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยในที่นี้เป็นการแก้ส่วนเสียของ CPM ในเรื่องการทำซ้ำของกิจกรรมจากหน่วยหนึ่งไปหน่วยหนึ่ง

ผลงานวิจัยอึกหนึ่งที่กล่าวถึงคือ Optimazation of Resource Allocation and Leveling Using Genetic Algorithms โดย Tarek Hegazy อาจารย์ของคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัย Waterloo ประเทศ Canada ได้กล่าวถึง Resource Allocation และ Leveling ในแง่ของทั้ง 2 วิธีเป็นเทคนิคเสริมสำหรับ CPM ในงานวิจัยจะเสนอวิธีเพิ่มประสิทธิภาพในการทำ Resource Allocation และ Leveling ซึ่งเป็นผลต่อเนื่องทำให้เสริม วิธีแบบ CPM ให้ดียิ่งขึ้นไปอีก งานวิจัยล่าสุดที่น่าสนในใจอีกอย่างโดย Hyun Jeong Choo , Iris D.Tommelein , Glenn Ballard and Todd R.Zabelle ทั้งหมดเป็นนักศึกษาปริญญาเอกและอาจารย์ภาควิชาการจัดการงานก่อ สร้าง คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนียม (Berkeley) ได้ทำงานวิจัยเปรียบเทียบกับวิธี CPM เรียกวิธีนี้ว่า Work Plan เป็นลักษณะคล้ายฐานข้อมูล เมื่อต้องการอยากรู้ก็ใส่ข้อมูลลงไปแล้ว Work Plan จะประมวลผลเป็นคำตอบ ออกมา ซึ่งวิธี CPM นั้นจะต้องอ่านแผนภูมิแล้วประเมินจากประสบการณ์ว่าควรหรือไม่คว รอย่างไร จากงานวิจัยนี้จะเห็น ได้ว่ามีผู้พยายามนำลักษณะของ CPM ที่ต้องใช้วิจารณญาณและประสบการณ์ในการแปลความหมายของแผนภูมิมา ทำให้ ชัดเจนยิ่งขึ้น ง่ายขึ้นและสะดวกขึ้น

Hossam EL.Bibany อาจารย์คณะสถาปัตยกรรม Penn State University ได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับ CPM อย่างหนึ่งโดยการใช้ Parametric Model มา Integrated กับ CPM ทำให้สามารถสำรวจการใช้ทรัพยากรได้อย่าง หลากหลาย จะเห็นได้ว่างานวิจัยเป็นการสร้างเสริม CPM ให้มีประสิทธิภาพมากขิ่งขึ้น อีกงานวิจัยโดย Simon M.Abourizk และ Rod J.Wales อาจารย์คณะวิศวกรรมศาสตร์แห่ง University of Alberta ประเทศ Canada ได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับการรวม Discrete/continuous Simulation เข้าด้วยกัน โดยการนำโครงการที่ใช้วิธี CPM มาแปลงเข้าสู่ Simulation Model และรวมเข้ากับ Continuous Luanne Weather Model อาจจะกล่าว ได้ว่าผลจากการวิจัยนี้จะมีความถูกต้องมากกว่าวิธีแบบ Monte Carlo ด้วย

การวางแผนงาน
ก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานก่อสร้างนั้นควรมีการวางแผนงาน ซึ่งการว างแผนงานจะช่วยให้ทราบล่วงหน้าว่าจะ เผชิญอย่างไรและปัญหา ที่จะเกิดขึ้นมีอะไรบ้าง ซึ่งจ ะได้ทำการหาวิธีแก้ไขไว้ล่วงหน้า เพื่อให้งานดำเนินไปให้บรรลุเป้าหมายตามที่ต้องการ ภายในเวลาที่กำหนด ซึ่งผู้ดำเนินงานก่อสร้างหรือผู้รับเหมา ก่อนที่จะกำหนดแผนดำเนินงาน ขึ้นนั้น ส่วนมากจะเริ่มการกำหนดวันเริ่มและสิ้นสุดการก่อสร้าง ซึ่ งจะต้องอาศัยผู้ที่มีประสบการณ์อย่างมากในการ กำหนด การไปตรวจสถานที่ก่อสร้างก่อนการก่อสร้าง การวางแผนการวางตำแหน่งของโรงงานและอุปกรณ์ การกำหนด ลำดับขั้นของการก่อสร้าง การจัดสรรคนงาน การจัดสรรวัสดุ การวางแผนค่าโสหุ้ย การวางแผนสัญญารับช่วงงาน การวางแผนเกี่ยวกับการจัดการก่อสร้างและการทำตารางกำหนดเวลาทำง าน

การกำหนดเวลางาน (Scheduling)
การกำห นดเวลางานนั้นเป็นขั้นตอนหนึ่งในการบริหารงานก่อสร้างซึ่งการกำ หนดเวลานั้นสามารถจำแนกออกได้เป็น แบบโครงข่ายและไม่เป็นแบบโครงข่าย การวางแผนงานแผนงานที่ใ ช้วางแผนงานก่อสร้างอาจใช้การวางแผนแบบโครงข่าย และไม่เป็นแบบโครงข่ายหรือแบบใดก็ได้แล้วแต่ความเหมาะสมของงาน ซึ่งในการกำหนดการหรือกำหนดตารางเวลา (Scheduling) จะเป็นการที่แสดงลำดับและความสัมพันธ์ของกิจกรรมต่างๆที่จะทำให้งานสำเร็จไปได้ซึ่งอาจจะอยู่ ในรูปแบบต่าง ๆ เช่น

ตารางรายงาน (Tabular Format Report)
.ไม่เป็นแบบโครงข่าย เช่น Bar Chart และ Line of Balance เป็นต้น ซึ่งการกำหนดเวลาแบบ ไม่เป็นโครง ข่ายเป็น วิธีการกำหนดเวลาอย่างหนึ่งที่ใชกันในประเทศไทยซึ่งในการใช้งาน นั้น Bar Chart จะง่ายต่อการเข้าใจ ง่ายต่อการอ่านและจากการศึกษาพอจะสรุปข้อดี และข้อด้อยของ Bar Chart ออกเป็นตารางดังตารางที่ 1

2.ผังโครงข่าย เช่น CPM PERTเป็นต้น การกำ หนดเวลาแบบเป็นโครงข่ายนั้นจะเป็นการกำหนดเวลาให้มี ความเชื่อมโยงกันระหว่างกิจกรรมและกิจกรรมหรืออาศัยความสัมพันธ ์กันระหว่างกิจกรรมและกิจกรรม

- Program Evaluation Review Technique (PERT) ซึ่งการสร้างข่ายงานของ PERT เป็นการออกแบบแผนภาพและการกำหนดเวลาที่ใช้ทำงานของแต่ละกิจกรรม ซึ่งสามารถนำมาใช้ประโยชน์ในการจัดการ ได้ดีโดยเริ่มแรกควรพิจารณาถึงสถานะของเหตุการณ์ต่างๆเพื่อการดำเนินงานและควรให้ความสนใจเป็นพิเศษ ที่จุดรวมของทุกเหตุการณ์

- Critical Path Method (CPM) การกำหนดเวลางานแบบ CPM มีรูปแบบในการวิเคราะห์มีอยู่ 2 รูปแบบใหญ่ๆคือ
1. Arrow Diagramming Method (ADM) หรือ Activity-on-Arrow(AOA)
2. Precedence Diagram Network (PDM)

ทั้ง 2 วิธีถึงแม้จะมีความแตกต่างกันในด้านการจัดทำและการนำเสนออยู่บ้ าง แต่ผลที่ได้จากการวิเคราะห์โดยวิธี ADM จะเหมือนกับผลที่ได้จากการวิเคราะห์โดยวิธี PDM

1. แบบ Arrow Diagram Network ( ADM ) จะขอกล่าวถึงการเขียนข่ายงานแบบ CPM ซึ่ง CPM เป็นการกำหนดข่ายงานที่มีความสัมพันธ์ กันระหว่างเวลาและค่าใช้จ่าย ซึ่งขั้นตอนการจัดทำและข้อกำหนดทั่ว ๆ
ไปของ CPM มีดังนี้

1. ศึกษาแบบรายการประกอบแบบสัญญา และเงื่อนไขของโครงการ เพื่อทราบรายละเอียดความยากง่าย
ความสลับซับซ้อนของงาน การจ่ายงวดงาน และเงื่อนไขอื่น
2. จัดการแบ่งโครงการออกเป็นหน่วยงานย่อยเรียงลำดับการทำงานก่อนหลัง
3. ทำตารางแสดงรายละเอียดการทำงานของแต่ละหน่วยงานย่อยเพื่อให้เห็ นรายละเอียดการทำงานของแต่ละหน่วยงานย่อย
4. จัดหาปริมาณงานของแต่ละงานย่อยแล้วทำตารางเวลาทำงานและกำลังงาน ที่จะใช้ในแต่ละหน่วยงานย่อย
5. ออกแบบ Network Diagram ของโครงการ และคำนวณค่าเวลาทำงานใน Network Diagram
6. ทำตารางคำนวณเวลาทำงาน

การวางรูปแบบของ CPM การวางแผนงานก่อสร้างใดๆก็ตาม แต่ละงานหรือแต่ละโครงการต้องมีการวาง แผนงานก่อสร้างโดยแยกงานออกเป็นส่วนๆ จึงจะทราบได้ว่างานนั้นมีกี่กิจกรรม หรือมีกี่ขั้นตอน โดยวิธีนี้ ก็ทราบได้แน่ชัดว่าแต่ละกิจกรรม จะต้องใช้ปัจจัยต่างๆสักเท่าไร และสามารถจะกำหนดเวลาที่ใช้ทำ ในแต่ละกิจกรรมได้เช่นเดียวกัน ซึ่งแต่ละกิจกรรมสามารถจะกำหนดปัจจัยต่างและเวลาตามที่ต้องการไ ด้ ดังนั้นความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันระหว่างกิจกรรมเหล่านี้จึงเป็ นสิ่งสำคัญยิ่งที่ผู้ดำเนินงานต้องรู้ เพราะเป็นสิ่งจำเป็นในการวางแผนโครงการโดยมีข้อที่ต้องคำนึงถึง ดังต่อไปนี้

1. มีกิจกรรมใดบ้างที่ต้องกระทำในช่วงเวลาใด
2. มีกิจกรรมใดบ้างที่ไม่สามารถจะเริ่มต้นทำได้จนกว่าจะได้ทำกิจกร รมใดกิจกรรมหนึ่งให้เสร็จสิ้นเสียก่อน
3. มีกิจกรรมใดบ้างที่ต้องทำให้แล้วเสร็จก่อนจึงจะเริ่มทำกิจกรรมห นึ่งกิจกรรมใดต่อไป

- ข้อกำหนดการเขียนแผนผังลูกศร ในการเขียนข่ายงานของโครงการใดโครงการหนึ่งนั้น จำเป็นต้องเขียนให้ข่ายงานถูกต้องและมีความขัดแย้งทั้งนี้เพื่อ ประโยชน์กับการดำเนินงานก่อสร้าง เป็นสำคัญ สิ่งที่ไม่จำเป็นก็ไม่ควรกำหนดไว้ในข่ายงานเพราะจะทำให้ข่ายงาน ดูรุงรังยุ่งเหยิง เกิดความสับสนได้ง่ายควรจะหลีกเลี่ยงอย่างยิ่งและต่อไปนี้เป็นข ้อแนะนำบางประการเกี่ยวกับการสร้าง ข่ายงานของแผนผังลูกศรคือ

1. หลีกเลี่ยงการใช้ลูกศรเส้นโค้ง
2. หลีกเลี่ยงการเขียนทับสายงานกันให้มากที่สุด
3. เส้นลูกศร( กิจกรรม ) ต้องแสดงทิศทางจากซ้ายไปขวา ไม่ควรเขียนให้ทิศทางของลูกศรย้อนกลับ ทางกัน
4. พยายามให้เส้นลูกศรมีความยาวพอๆกัน
5. พยายามให้มุมของข่ายงานกว้างมากที่สุดเท่าที่จะทำได้
6. พยายามให้ลูกศรขนานกันท่าที่กระทำได้ โดยอาจจะใช้เส้นกิจการหุ่นเข้าช่วย หรือหักเส้นลูกศรให้เป็นมุมป้านขึ้น


- การกำหนดหมายเลขลงในข่ายงาน
ในการเขียนแผนผังลูกศรควรจะกำหนดหมายเลขไว้ที่วงกลมต่างๆ ของข่ายงานทั้งนี้เพื่อสะดวก ในการอ่านและยังจะทราบลำดับขั้นตอนของกิจกรรมทั้งหมดอีกด้วย ดังนั้นการกำหนด หมายเลข จึงจะต้องกระทำด้วยความระมัดระวัง โดยมีหลักเกณฑ์ดังต่อไปนี้

1. ที่หางลูกศรต้องเป็นหมายเลขจำนวนน้อยกว่าที่หัวลูกศร
2. ข่ายงานจะต้องเริ่มจากเลขน้อยไปหามากโดยเริ่มจากทางด้านซ้ายมือ
3. การกำหนดหมายเลขต้องเรียงลำดับตามขั้นตอนของงานหรือเรียงลำดับต ามขั้นตอนของกิจกรรม

- การใช้กิจกรรมหุ่นหรืองานสมมติ ( Dummy activities )
การที่ต้องใช้งานสมมติเพิ่มเข้ามาในโครงข่าย ก็เพื่อจัดความสัมพันธ์ ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ให้ต่อเนื่อง กันอย่างสมเหตุสมผลไม่ซับซ้อน ป้องกันการตีความหมายโครงข่ายได้หลายความหมาย และที่สำคัญเพื่อให้โครงข่าย สามารถวิเคราะห์ได้ตามขั้นตอนและข้อกำหนดของการจัดทำ CPM อย่างไรก็ตาม ควรหลีกเลี่ยงการใช้ งานสมมติโดยไม่จำเป็นซึ่งนอกจากจะทำให้โครงข่ายดูยุ่งยากแล้ว อาจทำให้เกิดความสับสน และเข้าใจผิดได้ เมื่อแผนผังลูกศรเขียนเสร็จเรียบร้อยแล้ว ขั้นต่อไปเป็นการกำหนดเวลาที่ใช้ในแต่ละกิจกรรม ซึ่งการคำนวณเวลาดังกล่าวสามารถกระทำได้ดังนี้ ES TF or TS EF LS LF

1. เวลาที่เริ่มต้นกระทำได้เร็วที่สุด (Early or Earliest Starting Time ใช้ตัวย่อ ES หรือ EST)
คือการเริ่มต้นทำงานได้เร็วที่สุดของแต่ละกิจกรรม และทุกกิจกรรมดังกล่าวนั้นจะกระทำได้ก็ต่อ เมื่อกิจกรรมก่อนหน้านั้นต้องทำเสร็จเรียบร้อยแล้ว

2. เวลาที่เสร็จเร็วที่สุด (Early or Earliest Finishing Time ใช้ตัวย่อ EFT หรือ EF)
หมายถึงกิจกรรมต่างๆ ได้กระทำเสร็จสิ้นลงโดยใช้เวลาเร็วที่สุด คำนวณโดยนำเวลาเริ่มต้นทำงานเร็วที่สุดบวกด้วย เวลาทำงานของกิจกรรมนั้น ๆ (ES + D)

3. เวลาที่เสร็จช้าที่สุด (Late Finishing Time ใช้ตัวย่อ LF หรือ LFT)
คือเวลาที่ใช้ทำในแต่ละกิจกรรมจนกิจกรรมนั้น เสร็จสมบูรณ์ ในกรณีที่ทุกอย่างดำเนินไปตามปกติ

4. เวลาที่เริ่มต้นช้าที่สุด (Late Starting Time ใช้ตัวย่อ LS หรือ LST)
คือเวลาที่ช้าที่สุดที่สามารถ ทำงานในกิจกรรมต่าง ๆ ได้ ทั้งนี้โดยทุกสิ่งทุกอย่างดำเนินไปตามปกติธรรมดา (LS -D)

5. เวลาพอเพียง (Total Float ใช้ตัวย่อ TF) คือเวลาที่ช้าที่สุดของแต่ละกิจกรรมซึ่งไม่ก่อให้เกิดผลต่อเวลา เสร็จของโครงการและเป็นเวลาเพียงพอของแต่ละกิจกรรมนั้น ๆ โดยคิดได้จากการเอาค่าของ (LS - ES) หรือเอาค่าของ LS - ES

6. เวลาลอยตัว (Free Float) คือความแตกต่างระหว่างวันที่กิจกรรมเสร็จเร็วที่สุดและวันแรกที ่เริ่มต้นทำงานเร็วที่สุดของกิจกรรมถัดไปโดยคิดได้จาก เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุดของกิจกรรมถัดไปหักออกด้วยวันที่เสร็จเร ็วที่สุดของกิจกรรมนั้นๆ โดยใช้ตัวย่อ FF

7. สายงานวิกฤต คือ ลำดับขั้นตอนของกิจกรรมที่ไม่สามารถจะแยกออกจากกันได้และโครงกา รนั้นสามารถทำเสร็จลงได้ โดยใช้เวลาต่ำสุด ทุกกิจกรรมในสายงานวิกฤติต้องมีเวลาพอเพียงเท่ากับศูนย์ หรือไม่มีเวลาสำหรับจะรอคอยได้นั่นเอง ดังนั้นสายงานวิกฤติก็คือเวลาที่ใช้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได ้ของทุกกิจกรรม

- วิธีวิถีวิกฤต ( Critical Path Method )
เป็นเทคนิคในการวางแผนและควบคุมงาน ตลอดจนการกำหนดตารางการทำงานที่ได้ผลวิธีหนึ่ง ส่วนมาก CPM จะใช้ได้กับงานทุกประเภท ที่มีขนาดใหญ่ และมุ่งเน้นทางด้านคุณภาพของงาน หรือต้องการกระจายรายละเอียด ในการดำเนินงานทุกระยะ ทั้งนี้เพื่อหวังผลในประสิทธิภาพของงานเป็นสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานก่อสร้าง ถ้าได้นำเอา CPM เข้าไปช่วยในการดำเนินงานแล้ว จะทำให้งานก่อสร้าง ดำเนินไปด้วยความราบรื่น ไม่ติดขัด และยังขจัดปัญหาอื่นๆ ลงได้อย่างมีประสิทธิผลอีกด้วย คุณค่าที่สำคัญของ CPM ประการหนึ่งก็คือ ประหยัดเวลาและลดค่าใช้จ่ายลง

ลักษณะที่น่าสนใจของ CPM
ก็คือ แยกการวางแผนงานออกจากการทำตาราง โดยทั่วไป การวางแผนงานจะกำหนดว่าแต่ละงานหรือ แต่ละโครงการ มีกิจกรรมใดจะต้องปฏิบัติ แต่การทำตารางจะต้องนำงานหรือโครงการมาจำแนกรายละเอียด ไว้ในตาราง อนึ่ง CPM คำนึงถึงความสัมพันธ์ของเวลาและค่าใช้จ่ายมาก ซึ่งความสัมพันธ์ข้อนี้จะเกี่ยวโยง ไปถึงกำลังคน วัสดุอุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องจักร ภาระหน้าที่การงาน และวิธีการนำเอา CPM ไปใช้ในการควบคุมงานนั้น จะต้องรวบรวมข้อมูล และข่าวสารที่เกี่ยวข้องของงานนั้นๆให้พร้อม

เวลาลอยตัว (FF)
ไม่มีผลกระทบอันใดกับเวลาที่แล้วเสร็จของโครงการ FF ของแต่ละกิจกรรมคำนวณได้ โดยเอาค่าของ EF ของกิจกรรมนั้น หักออกจากค่า ES ในกิจกรรมถัดไป

การวิเคราะห์โครงข่ายโดยวิธีผังงานที่อยู่หน้า ( PDM )
วิธีผังงานที่อยู่หน้า แตกต่างจาก AON หรือ ADM ก็คือ PDM จะมีรูปแบบความสัมพันธ์กันมากกว่า นั่นคือนอกจากความสัมพันธ์แบบ Finish-to-Start (FS) แล้วยังมีความสัมพันธ์รูปแบบใหม่เพิ่มขึ้นอีก คือ

1. Finish-to- Finish (FF)
2. Start-to-Start (SS)
3. Start-to-Finish (SF)
4. Lag (เวลารอคอย) เป็นค่าเวลาที่แสดงว่ากิจกรรมนั้น ๆ จะต้องคอยกิจกรรมก่อนหน้ากี่วันนั่นคือกิจกรรมที่มี Lag จะต้องคอยจนกว่าช่วงเวลา Lag จะหมดไปก่อนจึงจะเริ่มได้
5. Lead (เวลานำ) หรือ NegativeLag มักจะถูกใช้ในสถานะการที่ว่ายอมให้กิจรรม ตามหลังจะแล้ว เสร็จสามารถเริ่ม ได้ก่อนที่กิจกรรมข้างหน้าจะแล้วเสร็จ 1 วัน Lag และ Lead ไม่ได้จำกัดอยู่แต่ Start-to-Finish (SF) เท่านั้นแต่ในกรณีอื่น ๆ ก็สามารถใช้ได้เช่นกัน ข้อควรระวังในการใช้ Lag กับ Lead คือมักจะทำให้เกิดความ สับสนในโดรงข่าย ดังนั้นถ้าเป็นไปได้ให้หลีกเลี่ยงให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้

นอกจากนี้ความแตกต่างระหว่าง ADM กับ PDM ก็คือวิธี ADM จะกำหนดให้ลูกศรอยู่ระหว่าง node สอง node แทนกิจกรรม แต่วิธี PDM จะใช้แทนกิจกรรม และลูกศรจะแสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรมเหล่านั้น และโครงจะแสดง ถึงลำดับตามกันของงานที่อยู่หน้านอกจากนี้ node ของวิธี ADM จะใช้สัญลักษณ์วงกลมเล็ก ๆ ที่เพียงพอต่อการ ใส่ตัวเลขประจำ node แต่วิธี PDM node จะใช้รูปสี่เหลี่ยมผืนผ้าที่ใส่ข้อมูล Activity Duration, Activity Number, Activity Description , ES EF LS และ TF แทนเป็นต้น


ตัวอย่างรูปแบบของ node ของวิธี PDM

ข้อดีของวิธี PDM เมื่อเทียบกับวิธี ADM สามารถสรุปได้ดังนี้
1. วิธี PDM สามารถวิเคราะห์ได้กว้างขวางกว่าไม่ว่ากิจกรรมเหล่านั้นจะมีรูป แบบความสัมพันธ์แบบใด
2. ไม่ต้องใช้กิจกรรมหุ่นหรือ งานสมมติ
3. โครงข่ายที่จัดทำโดย PDM จะไม่ซับซ้อนจึงทำให้เข้าใจง่าย ซึ่งจากเหตุผลดังกล่าวพอสรุปได้ว่าวิธี PDM จะสร้างขึ้นได้ เร็วกว่า ง่ายกว่าวิธี ADM และ Bar- Chart แต่ข้อเสียของ PDM คือสามารถเขียนแผนผังมาตรเวลาได้ยาก

ข้อกำหนดของการทำ PDM การสร้าง PDM จะคล้ายกับการเขียน ADM อยู่หลายประการ เช่น การเริ่มต้นและการแล้ว เสร็จของโครงการหนึ่ง ๆ นั้นต้องเริ่มต้นและสิ้นสุดในกิจกรรมเพียงกิจกรรมเดียว และการคิดคำนวณหาค่าต่าง ๆ จะกระทำ เช่นเดียวกับ ADM หรือ CPM นั่นเองจะแตกต่างกันที่ลักษณะของโครงข่ายและข้อปลีกย่อยอื่น ๆ เท่านั้นเอง ACTIVITY NO ES EF DESCRIPTION LS LF DUR RESP

3 การพิจารณาในการกำหนดเวลา
การประมาณเวลาที่ใช้ทำในแต่ละกิจกรรมนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องได้ผู้ที่มีความ รู้ความชำนาญและประสบการณ์ และคลุกคลีอยู่กับงานก่อสร้างมาเป็นเวลานานพอสมควร จะต้องมีสถิติข้อมูลการทำงานของแรงงาน ช่างฝีมือ เครื่องจักร อุปกรณ์ เครื่องมือต่างๆ เพื่อนำมาพิจารณากำหนดระยะเวลาที่จะทำในแต่ละกิจกรรมนอกจากนี้ จะต้องมีเทคนิค วิธีในการ จัดลำดับให้สอดคร้องกับสภาวะต่างๆ ด้วยจะต้องคำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมที่อาจ จะส่งผลกระทบต่อ แผนงานที่วางไว้ได้ ดังนั้นความรอบครอบ ความชัดเจน ความรอบรู้ และประสบการณ์ในการ วางแผนงาน จึงเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่ง เป็นสิ่งที่แน่นอนว่า ความผิดพลาดหรือความบกพร่อง ย่อมจะมีโอกาส เกิดขึ้นได้เป็นอย่างมาก ถ้าใช้บุคคลเพียง ผู้เดียวเป็นผู้กำหนดรายละเอียดต่างๆ ถึงแม้ว่าบุคคลนั้นจะ มีประสบการณ์มานานก็ตาม ฉะนั้นถ้าจะได้มีการพิจารณา ร่วมกันกับผู้ชำนาญงานในแต่ละสาขาแล้วซึ่ง จะเป็นการแก้ปัญหาล่วงหน้าได้โดยอัตโนมัติอีกแล้ว

4 การบริหารทรัพยากรการกำหนดทรัพยากร (Resource Scheduling)
การกำหนดทรัพยากร คือ การกำหนดให้ความต้องการทรัพยากรคล้อยตามกันไม่มีความขัดแย้งกัน แต่อย่างใด ทรัพยากรหมายถึง กลุ่มคนงาน ชิ้นส่วนอุปกรณ์ เครื่องมือเครื่องทุ่นแรง เงิน หรือรวมไว้หมดทั้ง 3 อย่างที่กล่าวมานี้ ในชั้นต้นของการวางแผนโครงการผู้วางแผนพยายามกำหนดทรัพยากรแต่ล ะกิจการไว้ แต่ถ้ามีรายละเอียด มากต้องศึกษาให้ถ่องแท้และต้องกระทำก่อนการกำหนดตารางก่อสร้าง เมื่อกิจการตั้งแต่สองกิจการ หรือมากกว่าขึ้นไป กำหนดให้เริ่มงานพร้อม ๆกันความต้องการที่จะใช้ทรัพยากรแต่ละกิจการจึงมีความสำคัญมาก ถ้าในกรณีที่กิจการหนึ่งกิจการ ใดต้องเลื่อนไปหรือเลื่อนการทำงานออกไปอีกก็ตามระยะเวลาของโครง การต้องเพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน เว้นเสียแต่ว่าจะ มีเวลาเพียงพ สำหรับกิจการที่เลื่อนออกไป ดังนั้นจึงต้องพิจารณาให้แน่ใจเสียก่อนว่า การขัดแย้งกันของกิจการต่าง ๆ เกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรนั้น ได้แก้ปัญหาเรียบร้อยแล้ว บ่อยครั้งที่ต้องเลื่อนการเริ่มต้นทำงานของบางกิจการออกไป การจัดลำดับการใช้ทรัพยากรต้องกระทำให้ได้ตามความประสงค์ คือ สามารถจะหลีกเลี่ยงการขัดแย้งกันไปได้ โดยใช้เวลาที่เหลือสำหรับกิจการที่ไม่วิกฤติที่สามารถจะกระทำได้ เมื่อเวลาไม่เป็นวิกฤติก็สามารถ เพิ่มเวลาทำงาน ของบางกิจการได้ซึ่งจะแก้ปัญหาการใช้ทรัพยากรซ้ำซ้อนกันได้อย่า งมีประสิทธภาพ

ปริมาณทรัพยากรที่สามารถจัดหาได้ในช่วงเวลาต่าง ๆ ของโครงการ
1. ระยะเวลาในการจัดหาทรัพยากร เมื่อจะกระทำกิจกรรมใด ๆ จะต้องคำนึงถึงว่าทรัพยากรที่เกี่ยวข้องนั้น ๆ จะมาถึงทันเวลาดำเนินการหรือไม่
2. สถานที่สำหรับจัดวางทรัพยากร เมื่อทรัพยากรเข้าสู่หน่วยงาน
3. ทรัพยากรที่เกี่ยวข้องในแต่ละกิจกรรมจะต้องสำเร็จลุล่วงด้วยดี
4. ทรัพยากรหลักและทรัพยากรเสริมต่าง ๆ จะต้องสัมพันธ์กัน
5. ทรัพยากรขับเคลื่อน คือทรัพยากรหลักต้องไม่ประสบปัญหา
6. ทรัพยากรต้องการการทำนุบำรุง (Maintenance)
7. ความสม่ำเสมอในการใช้ทรัพยากร เช่นทรัพยากรด้านแรงงาน

5 การจัดการทรัพยากร มี 2 ประการคือ
5.1 Resource Allocation คือการจัดสรรทรัพยากรที่มีปริมาณจำกัดลงใน
ช่วงเวลาต่าง ๆ ของโครงการมี 2 วิธีคือ
1. Series Method คือเมื่อกิจกรรมใดเริ่มดำเนินการแล้วไม่สามารถจะหยุดชั่วคราวได
2. Parallel Method คือเมื่อเริ่มดำเนินการแล้วสามารถหยุดไว้ชั่วคราวแล้วเริ่มดำเนินการใหม่ได้
5.2 Resource Leveling คือการกำหนดทรัพยากรในแต่ละกิจกรรมของโครงการ จุดมุ่งหมายคือ ต้องการลดการไม่สม่ำเสมอในการใช้ทรัพยากรในแต่ละช่วงเวลา โดยมากแล้วมักจะจัดทำกับทรัพยากร แรงงานเนื่องจากต้องการให้แรงงานมีความสม่ำเสมอ

6 Schedule Delay
ความล่าช้าของงาน (Delay) มักจะเกิดขึ้นได้เสมอในงานก่อสร้าง สาเหตุของความล่าช้ารูปแบบต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นแล้ว ผู้ที่รับผิดชอบและผู้ที่มีสิทธิในการเรียกร้องความเสียหายควรจ ะเป็นฝ่ายใด ความล่าช้าอาจเกิดขึ้นได้ ทั้งฝ่าย เจ้าของงานและผู้ออกแบบ และอีกฝ่ายคือผู้รับเหมาก่อสร้าง การเรียกร้องจะอยู่ในรูปของเงินและเวลาซึ่ง ประเภทของ Delay มี 3 ประเภทคือ

6.1 Excusable Delay คือความล่าช้าที่ผู้รับเหมาสามารถเรียกร้องความเสียหายได้ ในด้านขอเวลาและค่าใช้จ่ายมี 2 กรณีคือ
1. Compensable Delay คือ Delay ที่สามารถเรียกร้อง (Claim) ได้ทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายที่มักเกิดจากเจ้าของงานหรือฝ่ายออกแบ บ
2. Non - compensable Delay คือ Delay ที่ไม่ได้มีสาเหตุมาจากฝ่ายใด ๆ ที่เกี่ยวข้องเลย เช่น ภัยธรรมชาติ ปัญหาจากการขนส่งที่คาดไม่ถึง โรคระบาดที่รุนแรง ความล่าช้าประเภทนี้ผู้รับเหมาจะ Claim ได้ในส่วนของเวลา

6.2 Non - excusable Delay คือ ความล่าช้าที่เกิดจากผู้รับเหมาก่อสร้างเอง ความล่าช้าประเภทนี้
ผู้รับเหมาอาจต้องชดเชยให้กับ เจ้าของงาน ในรูปของค่าปรับ (Liquidated Damaged)

6.3 Concurrent Delay มี 2 แนวทางใหญ่ ๆ คือ
1. ความล่าช้าที่มีมากกว่า 1 ประเภทที่เกิดในเวลาเดียวกัน เช่น ความล่าช้าประเภท Compensable เกิดพร้อมกับ Non - compensable โดยผู้รับเหมาจะ Claim ได้ในส่วนของเวลา
2. ความล่าช้าที่เกิดจากทั้งสองฝ่าย โดยมากมักจะหักล้างกันไปไม่มีผู้ใดเรียกร้องความเสียหายฝ่ายตรง ข้ามได้

7 Milestone (Key Event)
Milestone หรือ Key Event คือ เหตุการณ์สำคัญที่ถูกกำหนดขึ้นล่วงหน้าในรูปของวันเวลา โดยมีวัตถุประสงค์ คือเพื่อให้ฝ่ายปฏิบัติทราบว่าเป้าหมายย่อยที่ควรจะบรรลุคือ เป้าหมายใดในวันเวลาใด เพื่อเป็นการกระตุ้น ให้ความคืบหน้าของงานก้าวไปอย่างต่อเนื่องตามต้องการ

Milestone มี 2 ชนิดคือ
1. Milestone แบบ Not later than date (ห้ามเกินวันเวลาที่กำหนด)
2. Milestone แบบ Not later and not earlier than date หรือ Absolute required date คือ วันที่เริ่มต้นโครงการต้องเป็นวันที่ได้กำหนดไว้เท่านั้น ในทางปฏิบัติถ้าไม่จำเป็นไม่ควรใช้ Milestone รูปแบบนี้มากนักเพราะดำเนินการยาก
3. Milestone แบบ Not earlier than date คือ ห้ามเสร็จงานนั้นๆ ก่อนวันที่ ที่กำหนด ประโยชน์ของ Milestone คือ เมื่อผู้ปฏิบัติงานได้บรรลุตามเงื่อนไขของ Milestone แล้วมักจะได้ผลตอบแทนกลับที่คุ้มค้า คือ สามารถเบิกงวด งานได้เมื่อเสร็จกิจกรรมนั้น ๆ อีกประการหนึ่งของ Delay สามารถพิจารณาได้อีก 2 ประเภทคือ Critical Delay และ Non - critical Delay
1. Critical Delay เช่นการเปลี่ยนชนิดของโครงสร้างแต่บางครั้งการเปลี่ยนแปลง บางอย่างก็พิสูจน์ไม่ได้ ถ้าระบบการ
วางแผนไม่ดีพอ (ไม่ใช้ CPM อย่างมีประสิทธิภาพ)
2. Non - critical Delay เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ไม่มีผลทำให้โครงการ Delay ได้เลย

8 การเปลี่ยนแปลงเวลาในกำหนดการที่มีผลต่อค่าใช้จ่าย
การเปลี่ยนแปลงเวลากับค่าใช้จ่ายนี้ สิ่งควรทราบคือความสัมพันธ์ระหว่างค่าใช้จ่ายทางตรง (Direct cost) กับเวลาและค่าใช้จ่ายทางอ้อม (Indirect cost) กับเวลา
8.1 ความสัมพันธ์ระหว่างค่าใช้จ่ายทางตรง (Direct cost) กับเวลาค่าใช้จ่ายทางตรงคือค่าใช้จ่ายของทรัพยากร ในงานก่อสร้างที่เกี่ยวข้องกับปริมาณงาน (Quantity of work) โดยตรงยิ่งมีปริมาณมากขึ้นก็จะต้องมีค่าใช้จ่ายมากขึ้น
8.2 ความสัมพันธ์ระหว่างค่าใช้จ่ายทางอ้อม (Indirect cost) กับเวลาค่าใช้จ่ายทางอ้อมคือ ค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยว โดยตรงกับปริมาณงานที่จะเกิดขึ้นจากการก่อสร้างยิ่งมีค่ามีใช้จ่ายนี้มากขึ้นเท่าใดก็ไม่ได้หมายความว่างาน ที่จะเกิดขึ้นมากขึ้น

CPM- เทคนิคในการบริหารงานโครงการ

Critical Path Method (CPM) เป็นเทคนิคที่ใช้ในการบริหารโครงการ โดยการนำกิจกรรมต่างๆ มาเขียนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ และคำนวณหาเวลาที่ควรเริ่มต้นทำกิจกรรมและเวลาสิ้นสุดของแต่ละกิจกรรม เพื่อทำให้โครงการสำเร็จโดยใช้เวลาสั้นที่สุด


ขั้นตอนการทำ CPM

1. เขียนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ของงาน

2. คำนวณเวลาในการทำกิจกรรม ซึ่งประกอบด้วย


a. เวลาที่เร็วที่สุดที่เริ่มต้นกิจกรรมได้

b. เวลาที่เร็วที่สุดที่กิจกรรมจะเสร็จ

c. เวลาที่ช้าที่สุดที่จะเริ่มต้นงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ

d. คำนวณเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเสร็จงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ


3. หางานวิกฤติ ซึ่งหมายถึง งานที่ต้องเริ่มทำและทำให้เสร็จโดยเร็วที่สุดตามที่กำหนดไว้ ถ้างานนั้นต้องยืดเยื้อไปจากที่กำหนด ก็จะมีผลให้เวลาเสร็จสิ้นโครงการต้องพลอยถูกเลื่อนออกไปด้วย

4. หาสายงานวิกฤติ (Critical Path) หมายถึง สายงานในเครือข่ายที่ประกอบด้วยงานที่ไม่สามารถเลื่อนวันเริ่มดำเนินการออกไปได้ มิฉะนั้น จะส่งผลให้เวลาสิ้นสุดของโครงการล่าช้าออกไป


งานประมูลงานผลิตโต๊ะทำงาน

โรงงานเฟอร์นิเจอร์ไม้แห่งหนึ่ง ต้องการประมูลงานผลิตและติดตั้งโต๊ะทำงานจำนวน 100 ตัว เพื่อใช้ในสำนักงานของบริษัทที่กำลังจะเปิดใหม่แห่งหนึ่ง โดยบริษัทเปิดใหม่นี้ต้องการให้งานเสร็จภายใน 1 เดือน โรงงานเฟอร์นิเจอร์ไม้ต้องการรับงาน แต่ไม่แน่ใจว่างานจะเสร็จตามกำหนดหรือไม่ โรงงานเฟอร์นิเจอร์ไม้จะทำอย่างไร


CPM ช่วยคุณได้

โรงงานเฟอร์นิเจอร์ต้องทำการศึกษารายละเอียดของงาน และประเมินระยะเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานแต่ละงาน ตัวอย่างเช่น โต๊ะทำงาน 1 ตัวจะประกอบไปด้วย 2 ส่วน คือ ส่วนกระดานด้านบนของโต๊ะและส่วนประกอบขาโต๊ะ โดยมีรายละเอียดของกิจกรรมต่างๆ และระยะเวลาที่ใช้ในการทำงานของแต่ละกิจกรรม ดังแสดงในตาราง

เมื่อทำการศึกษารายละเอียดของงาน และประเมินระยะเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานแต่ละงานแล้ว นำรายละเอียดของงานมาเขียนเป็นเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ของงาน ซึ่งจะแสดงขั้นตอนของกิจกรรมที่มีผลต่อความสำเร็จของโครงการ เช่น กิจกรรมไหนควรทำก่อน กิจกรรมไหนควรทำหลัง และระบุเวลาที่ใช้ในการดำเนินการกิจกรรมนั้น


วิธีการเขียนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ของงาน เป็นการเขียนความสัมพันธ์ของกิจกรรมต่างๆ โดยให้จุดหรือวงกลมแทนจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของการทำกิจกรรม ลูกศรแทนกิจกรรม โดยที่หางลูกศรแทนการเริ่มต้นและหัวลูกศรแทนการสิ้นสุดของกิจกรรมนั้น ความยาวของลูกศรไม่ได้สัมพันธ์กับเวลาที่ใช้ในการทำกิจกรรม อักษรที่เขียนกำกับลูกศรจะใช้แทนชื่อหรือรหัสของกิจกรรม และตัวเลขที่เขียนกำกับลูกศรจะแทนเวลาที่ใช้ในกิจกรรมนั้นๆ ส่วนลูกศรที่เป็นเส้นประเป็นตัวเชื่อมแสดงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมเท่านั้น มิได้มีกิจกรรมใดๆ เกิดขึ้น การควบคุมโครงการโดยทั่วไป มักจะใช้การเขียนเครือข่ายแบบกิจกรรมบนลูกศร เนื่องจากเป็นแบบที่เข้าใจง่าย และแสดงรายละเอียดต่างๆ ที่จำเป็นได้อย่างครบถ้วน

จากตารางนำมาเขียนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ได้ดังรูป

จากเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ สามารถอธิบายได้ว่า กิจกรรม A เป็นกิจกรรมแรกที่ต้องทำ แต่กิจกรรม B และ C จะสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อกิจกรรม A ทำเสร็จสมบูรณ์แล้ว ถ้าสังเกตจากลักษณะโหนด (Node) และลูกศร จะเห็นว่า ลูกศรของกิจกรรม A พุ่งเข้าสู่โหนด 2 แสดงว่า โหนด 2 เป็นจุดที่กิจกรรม A เสร็จ

จากนั้นคำนวณเวลาในการทำกิจกรรมซึ่งประกอบด้วย

1. เวลาที่เร็วที่สุดที่เริ่มต้นกิจกรรมได้ (ES)

2. เวลาที่เร็วที่สุดที่กิจกรรมจะเสร็จ (EF)

3. เวลาที่ช้าที่สุดที่จะเริ่มต้นงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ (LS)

4. เวลาที่ช้าที่สุดที่จะเสร็จงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ (LF)

จากตารางคำนวณเวลาในการทำกิจกรรมของ CPM จะเห็นว่า กิจกรรม A เริ่มทำได้ทันที เพราะฉะนั้นเวลาเริ่มต้นที่เร็วที่สุดจึงเป็นวันที่ 0 กิจกรรม A ต้องการเวลาในการทำ 1 วัน ฉะนั้น เวลาเร็วที่สุดที่กิจกรรมจะทำสำเร็จคือวันที่ 1 กิจกรรม B และ C จะเริ่มทำได้ก็ต่อเมื่อกิจกรรม A ทำเสร็จแล้ว เพราะฉะนั้น เวลาเริ่มต้นที่เร็วที่สุดจึงเป็นวันที่ 1 กิจกรรม B ต้องการเวลาในการทำ 3 วัน กิจกรรม C ต้องการเวลาในการทำ 2 วัน ฉะนั้น เวลาเร็วที่สุดที่กิจกรรมจะทำสำเร็จคือวันที่ 4 และ 3 ตามลำดับ กิจกรรม D จะเริ่มทำได้ก็ต่อเมื่อกิจกรรม B และ C ทำเสร็จแล้ว เพราะฉะนั้น เวลาเริ่มต้นที่เร็วที่สุดจึงเป็นวันที่ 4 กิจกรรม D ต้องการเวลาในการทำ 8 วัน ฉะนั้น เวลาเร็วที่สุดที่กิจกรรมจะทำสำเร็จคือวันที่ 12 คำนวณเวลาที่เร็วที่สุดที่เริ่มต้น กิจกรรมได้และเวลาที่เร็วที่สุดที่ทำกิจกรรมเสร็จของทุกกิจกรรม จะได้ผลดังแสดงในตารางคำนวณเวลาการทำกิจกรรมของ CPM


จากนั้น ทำการคำนวณเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเสร็จงานและเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเริ่มงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการจากกิจกรรมสุดท้ายมากิจกรรมแรก ตัวอย่างเช่น เวลาเร็วที่สุดที่โครงการจะเสร็จสิ้นคือ 26 วัน ฉะนั้น เวลาที่ช้าที่สุดที่กิจกรรมสุดท้ายต้องทำเสร็จโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ คือ 26 กิจกรรม I ใช้เวลา 2 วันในการทำงาน ฉะนั้น ต้องเริ่มทำกิจกรรม I ในวันที่ 24 และเนื่องจากกิจกรรม I ต้องเริ่มทำในวันที่ 24 กิจกรรม H ต้องทำเสร็จในวันที่ 24 กิจกรรม H ใช้เวลา 6 วันในการทำงาน ฉะนั้น ต้องเริ่มทำกิจกรรม H ในวันที่ 18 และเนื่องจากกิจกรรม H ต้องเริ่มทำ ในวันที่ 18 กิจกรรม F และ G ต้องทำเสร็จในวันที่ 18 กิจกรรม F และ G ใช้เวลา 2 วันในการทำงาน ฉะนั้น เวลาช้าที่สุดที่ควรเริ่มทำกิจกรรม F และ G คือวันที่ 16 ทำการคำนวณต่อไปเรื่อยๆ จนกระทั่งได้เวลาที่ช้าที่สุดที่จะเสร็จงานและเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเริ่มงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการของทุกกิจกรรม จะได้ผลดังแสดงใน ตารางคำนวณเวลาในการทำกิจกรรมของ CPM


สายงานวิกฤติ (Critical Path)

สังเกตจากตารางคำนวณเวลาในการทำกิจกรรมของ CPM จะเห็นว่าเวลาที่เร็วที่สุดที่เริ่มต้นกิจกรรมได้ (ES) จะเท่ากับเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเริ่มต้นงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ (LS) และเวลาที่เร็วที่สุดที่กิจกรรมจะเสร็จ (EF) จะเท่ากับเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเสร็จงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ (LF) เช่น กิจกรรม A B E G H I งานลักษณะนี้เรียกว่างานวิกฤติ ซึ่งถ้าทำงานวิกฤติล่าช้า จะส่งผลกระทบกับเวลาเสร็จสิ้นโครงการโดยตรง สายงานที่เชื่อมต่องานวิกฤติเรียกว่าสายงานวิกฤติ ในการทำงานต้องระวังไม่ให้เกิดความล่าช้าในสายงานวิกฤตินี้


จากตารางคำนวณเวลาในการทำกิจกรรมของ CPM จะเห็นว่า ต้องใช้เวลาทั้งหมด 26 วันในการทำโครงการ ฉะนั้นโรงงานเฟอร์นิเจอร์สามารถประมูลรับงานได้


ข้อพิจารณาในการปรับใช้

การทำ CPM ให้ได้ผลดีและถูกต้อง ควรเป็นการระดมความคิดจากผู้ที่มีส่วนในกิจกรรมของโครงการทั้งหมด ซึ่งอาจมาจากหลายหน่วยงานในองค์กร เพื่อให้ทราบข้อจำกัด และความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนช่วงเวลาในการทำกิจกรรม ผู้มีส่วนในกิจกรรมของโครงการควรทำงานร่วมกัน โดยเริ่มจากการเขียนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรม จนกระทั่งได้สายงานวิกฤติ ทั้งนี้อาจมีการปรับเปลี่ยนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรม และการคำนวณสายงานวิกฤติเป็นระยะ เพื่อให้ได้แผนงานที่ทันสมัยอยู่เสมอ

ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

ทุกองค์การไม่ว่าจะมีขนาด ประเภท หรือสถานที่ตั้งอย่างไร จำเป็นต้องมีการจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นของการดําเนินงานขององค์การ การเติบโตและการดํารงอยู่ต่อไปของ องค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคศตวรรษที่21 ซึ่งต้องเผชิญกับ ปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์ และเทคโนโลยี ทําให้องค์การต้องมีแนวทางในการจัดการที่ทันสมัยเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี้ เพื่อให้เข้าใจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่ ในบทนี้จะได้นำเสนอหัวข้อเกี่ยวกับเรื่อง องค์การสมัยใหม่ ความหมายของการจัดการ ขบวนการจัดการ บทบาทของการจัดการ คุณสมบัติของนักบริหารที่ประสบความสำเร็จ

องค์การสมัยใหม่ (Modern organization)

การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่
1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง
2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน
3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ

ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลาทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา

องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่คงเดิมไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ถ้าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้างก็เป็นในช่วงสั้นๆ แต้องค์การปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา จะมีความคงที่บ้างเป็นช่วงสั้นๆ จึงมีการจัดการแบบพลวัตรสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมตลอดเวลา องค์การแบบเดิมมักมีการจัดการแบบไม่ยืดหยุ่น ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการที่ยืดหยุ่น กล่าวคือในองค์การสมัยใหม่จะไม่ยึดติดกับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น ต้องให้มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติ สามารถปรับเปลี่ยนได้ถ้าสถานการณ์แตกต่างไป

องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรุ้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคำบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปีก่อนไม่มีการระบุไว้ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทํางานได้หลากหลายมากขึ้น และในการพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation)ในองค์การสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิ่งมีความสามารถในการทํางานหลายอย่าง มากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบ (job based)

องค์การแบบเดิม พนักงานจะทํางานในสถานที่ทํางานและเป็นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะให้อิสระกับพนักงานในการทํางานที่ใดก็ได้เมื่อไรก็ได้ แต่ต้องได้ผลงานตามที่กําหนด เนื่องจากปัจจุบันเทคโนโลยีเอื้อให้สามารถสื่อสารถึงกันได้แม้ทํางานคนละแห่ง รวมทั้งความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และโลกาภิวัตน์ทําให้คนต้องทํางานแข่งกับเวลามากขึ้นจนเบียดบังเวลาส่วนตัวและครอบครัว ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะให้เกิดความยืดหยุ่นในการทํางานทั้งเรื่องเวลาและสถานที่เพื่อให้สอดรับกับแนวโน้มวิถีการดําเนินชีวิตของพนักงานยุคใหม่

ความหมายของการจัดการ (Defining management)

การจัดการ (Management)หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมายนี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process)ประสิทธิภาพ (efficiency)และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบายละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ยวกับ หน้าที่และขบวนการจัดการ

ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness)

เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดยประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนํา เข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากัด และเป็นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด

ประสิทธิผล (effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่กําหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอต้องคำนึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่คำนึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิตหรือต้นทุนต่อผู้เรียนตํ่า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทํางานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ ต้องคำนึงถึงต้นทุนและความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสีเหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวมสูงขึ้นมาก เป็นต้น

ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และ สังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขัน การค้าเสรี ความขัดแย้ง การใช้อํานาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม

ขบวนการจัดการ (Management process)

ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือผู้บริหารทุกคนต้อง ทํากิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning)การจัดองค์การ (organizing)การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC) และต่อมาในช่วงกลางปีทศวรรษ 1950นักวิชาการจาก UCLAได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning)การจัดองค์การ(organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซึ่งขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็นที่นิยมใช้เป็นกรอบในการเขียนตํารามากว่า 20 ปี และต่อมาในช่วงหลังนี้ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย

การวางแผน (planning)

เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้องประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมขององค์การด้วย

การจัดองค์การ(organizing)

เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดย พิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจในการตัดสินใจ

การโน้มนําพนักงาน (leading/influencing)

เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดในองค์การ

การควบคุม (controlling)

เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้างองค์การ ว่าจ้างพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่างๆจะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการปฏิบัติการ และ เปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้า หมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และ แก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม

บทบาทของการจัดการ (Managerial roles)

เมื่อกล่าวถึ งหน้าที่ที่ เกี่ยวกับการจัดการในองค์การมักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทําหน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานขององค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหากําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร)ระดับของผู้บริหารที่ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง)และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของแต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของ การจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม หรือที่เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้

บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็นบทบาทด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่

1) บทบาทตามตําแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆตามระเบียบที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกขององค์กร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น

2) บทบาทผู้นํา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นการทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ

3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและภายนอกเพื่อการ กระจายข้อมูลให้ทั่วถึง

บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็นบทบาทด้านการกระจายและส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้

4) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและสิ่งแวดล้อม เป็นเสมือนศูนย์กลางของ ระบบ

5) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยังพนักงานในองค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผลและรวบรวมความแตกต่างกันที่เกิดขึ้นในองค์การ

6) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไปยังหน่วยงานภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานขององค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม

บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจในการดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้

7) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คำแนะนําเกี่ยวกับการออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ

8) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบแก้ไขการดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ

9) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดสรรทรัพยากรต่างๆในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่สําคัญต่างๆขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจ ดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องงบประมาณ และจัดการเกี่ยวกับการทํางานของพนักงาน

10) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองในเรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต่อรองกับผู้จัดหา (suppliers)

ทักษะของนักบริหาร (Management Skills)

ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่าง ได้ แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะสามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดีด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสําคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills)

ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรุ้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรุ้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑ์ขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็นทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือผลิตภัณฑ์

ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกันของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน

ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถในการมององค์การในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งขององค์การมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆอย่างไร

ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารในระดับที่สูงจะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลง แต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การและทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมีความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับคน

กิจกรรมของนักบริหาร (Managerial Activities)

มีการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทําของนักบริหารในแต่ละวันว่า มีความแตกต่างกันหรือไม่ซึ่งผลจากการศึกษาพบว่า นักบริหารที่ประสบความสําเร็จในหน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตําแหน่งอย่างรวดเร็ว จะให้ความสําคัญกับกิจกรรมที่ต่างไปจากนักบริหารที่มีประสิทธิผล ที่มีผลงานทั้งด้านปริมาณและคุณภาพเป็นไปตามเป้าหมาย และเป็นที่ชื่นชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยการศึกษาของ Luthans และคณะ (Robbins, 2003) พบว่า กิจกรรมที่นักบริหารส่วนใหญ่ทําสามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่

1) การจัดการแบบเดิม (traditional management) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และ การควบคุม
2) การติดต่อสื่อสาร (communication) เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูลประจําวัน และทํางานเอกสาร
3) การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล (human resource management) เช่น การจูงใจ การสร้างวินัย จัดการความขัดแย้ง งานบุคคล และ การฝึกอบรม และ
4) การสร้างเครือข่าย (networking) เช่น การเข้าสังคม เล่นการเมืองในองค์การ และมีกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอก

ซึ่งจากการศึกษาในผู้บริหารจํานวน 450คน เกี่ยวกับกิจกรรมทั้ง 4ประเภทดังกล่าว พบว่าผู้บริหารทั่วๆไปโดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 32เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการทํางานกับกิจกรรมประเภทการจัดการแบบเดิม ใช้เวลาประมาณ 29 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร 20 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมด้านบริหารทรัพยากรบุคคล และ19 เปอร์เซ็นต์กับการสร้างเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสําคัญกับกิจกรรมทั้ง 4 นั้นมีความแตกต่างกันไปในผู้บริหารแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะใช้เวลาในกิจกรรมต่างๆไม่ เหมือนกับผู้บริหารที่มีประสิทธิผล กล่าวคือ ผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะให้เวลาส่วนใหญ่กับการสร้างเครือข่ายและให้เวลากับการบริหารทรัพยากรบุคคลน้อยที่สุด ขณะที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะให้เวลาส่วนใหญ่กับการติดต่อสื่อสารและให้เวลากับการสร้างเครือข่ายน้อยที่สุด

ผลจากการศึกษาสะท้อนให้เห็นว่า ในทางปฏิบัติจริง การให้รางวัลบางครั้งก็ไม่ได้เป็นไป ตามผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ปัจจัยด้านสังคม และการเมืองในองค์การก็เข้ามามีอิทธิพลต่อการ ดําเนินงานในองค์การด้วย

จริยธรรมของนักบริหาร (Management Ethics)

แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้องคำนึงถึงใน 3 ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม กล่าวคือ ใน

ประเด็นที่ 1 การกระทําที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัดกับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิคขององค์การมีทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝ่ายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจากไม่เป็นผลประโยชน์ต่อองค์การ แต่หากฝ่ายซ่อมบํารุงทําดีเป็นพิเศษกับฝ่ายจัดซื้อเพื่อให้ฝ่ายจัดซื้อเร่งทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปร่งใสมาให้ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัดกับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์

ในประเด็นที่สองเป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคล หากการกระทําเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคลหรือสิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการฝ่ายซ่อมบํารุงเข้าไปก้าวก่ายงานฝ่ายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มีจริยธรรม และในประเด็นสุดท้ายเป็นเรื่อง ความยุติธรรม กล่าวคือ การกระทํานั้นก่อให้เกิดความเท่าเทียมกัน ความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมินผลการ ปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น

อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่าการกระทําของตนนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอํานาจมักเป็นผู้ที่จะกระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า

พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอํานาจควรพิจารณาการกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็นการกระทําอย่างมีจริยธรรมหรือไม่

สรุป
1. การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่าง มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ

2. ผู้จัดการ (Manager) หมายถึง ผู้ที่ทํางานร่วมกับหรือทําโดยผ่านพนักงานอื่นๆ ให้เกิดการประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมต่างๆขององค์การสําเร็จตามเป้าหมายที่กําหนด การเปลี่ยนแปลงขององค์การในปัจจุบัน ทําให้บทบาทของผู้จัดการต้องปรับเปลี่ยนไป ไม่มีเส้นแบ่ง ระหว่างผู้จัดการ กับ พนักงาน อย่างชัดเจน

3. ประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ส่วนประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ นั่นคือ ประสิทธิภาพจะเน้นที่วิธีการในการปฏิบัติงาน ส่วนประสิทธิผลจะเน้นที่ผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน

4. ขบวนการจัดการ (management process) ประกอบด้วย กิจกรรมที่สําคัญ 4 ประการ ได้แก่

1) การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมาย และวางกลยุทธ์ รวมทั้งแผนปฏิบัติการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองค์การเพื่อรองรับการดําเนินงานตามแผนที่วางไว้
3) การโน้มนํา (leading/influencing) เป็นการจูงใจ โน้มนําพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม ให้ปฏิบัติงาน มีการติดต่อสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับประเด็นต่างๆเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ และ
4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามประเมินผลงาน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ และทําการแก้ไข เพื่อให้ผลการดําเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้

5. ทักษะที่จําเป็นของผู้บริหาร ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องการทักษะในแต่ละด้านแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงจะต้องการทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหารระดับต้น และผู้บริหารระดับต้นจําเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกว่าผู้บริหารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเกี่ยวกับคนนั้นจําเป็นสําหรับทุกระดับ

6. ผู้บริหารมักเป็นผู้ที่มีอํานาจในองค์การ และอาจใช้อํานาจในทางที่ขัดกับหลักจริยธรรม คือ ไม่ได้ใช้อํานาจเพื่อประโยชน์ส่วนรวม หรือเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ หรือใช้อํานาจซึ่งก้าวก่ายสิทธิอันชอบธรรมของผู้อื่น

ภาวะผู้นำ…สร้างได้จริงหรือ ??

เมื่อสัปดาห์ก่อนมีโอกาสไปบรรยายให้ผู้บริหารในองค์กรขนาดใหญ่แห่งหนึ่งฟังเรื่องภาวะผู้นำ เมื่อบรรยายเสร็จก็มีผู้บริหารหลายท่านเดินมาคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ผู้บริหารท่านหนึ่งเอ่ยถามขึ้นว่า “อาจารย์ครับ ภาวะผู้นำ สร้างได้จริง ๆ เหรอครับ” ผมจึงถามกลับไปว่า “แล้วคิดว่ายังไงหละครับ”

ปรากฎว่าผู้บริหารเกือบสิบท่านที่ยืนอยู่ตรงนั้น มองกันต่างมุม มีความเห็นแตกแยกเป็น 3 ฝ่าย ฝ่ายหนึ่งบอกว่า “พัฒนาได้” โดยท่านให้เหตุผล ด้วยการยกตัวของท่านเองเป็นตัวอย่างว่า “ดูอย่างผมซิ แต่ก่อนรู้เรื่องที่ไหน แต่พออ่านเยอะขึ้น ฟังมากขึ้น ก็ดีขึ้น” (พร้อมหัวเราะแบบเขิน ๆ) ซึ่งก็เรียกเสียงแซวจากเพื่อน ๆ ได้พอประมาณ อีกฝ่ายมองว่า “ไม่น่าจะได้” โดยท่านเหล่านั้นให้เหตุผลว่า “ดูลูกน้องผมซิ เรียนแล้ว เรียนเล่า ทั้งอบทั้งรม ไม่เห็นดีขึ้น เห็นตื่นเต้นอยู่ 2-3 วัน แล้วทุกอย่างก็เหมือนเดิม” ส่วนฝ่ายที่ 3 ซึ่งเป็นเสียงส่วนใหญ่ ใช้นโยบาย “แทงกั๊ก” คือตอบว่า มันแล้วแต่สถานการณ์ !

คำถามของผู้บริหารท่านนั้น ทำให้ผมคิดนึกย้อนกลับไปในช่วงเวลาหลายปีที่ผ่านมา ที่เริ่มต้นทำหน้าที่เป็นวิทยากรในหัวข้อ “ภาวะผู้นำ” ซึ่งผมก็เคยมีคำถามเช่นนี้ในใจเหมือนกัน แต่โดยวิสัยถ้าสอนเรื่อง “ภาวะผู้นำ” แต่ไม่เชื่อว่า “ภาวะผู้นำ” สอนกันได้ ก็คงจะดำรงชีวิตอยู่ในสายอาชีพนี้ด้วยความยากลำบาก จึงบอกตัวเองว่า พัฒนาได้ซิ !(แต่ลึก ๆ ก็ยังถามตัวเองอยู่เสมอ ๆ) แต่เมื่อเวลาผ่านไป วิชาแก่กล้าขึ้น ประสบการณ์มากขึ้น จึงคิดว่า “ได้คำตอบ” ในเรื่องนี้แล้ว

ช่วงแรก ๆ อ่านหนังสือหลายเล่ม คุยกับผู้รู้หลายคน ค้นคว้าหลายตำรา ก็พบว่าไม่ใช่แต่เราที่สงสัยเรื่องนี้ ไม่ว่าฝรั่งหรือญี่ปุ่น จีนหรืออินเดีย หัวแดงหรือหัวดำ กูรู (Guru) หรือ กูไม่รู้ ต่างก็ถกเถียงกันเรื่องนี้ และต่างก็มีเหตุผลมาสนับสนุน ซึ่งฟังดูแล้วน่าเชื่อถือยิ่งนัก (และยิ่งทำให้สับสนมากขึ้นด้วย) ฝั่งหนึ่งนำโดยอดีต CEO ของ GE ผู้โด่งดังนาม Jack Welch ที่เชื่ออย่างปักอกปักใจว่าภาวะผู้นำพัฒนาได้แน่ ๆ และใช้เวลาเกือบตลอดชีวิตการทำงาน “พัฒนาคน” อีกฝั่งหนึ่งเป็นนักเขียนชื่อดัง ที่หนังสือเพียงสองเล่ม คือ Built to Last และ Good to Great ก็ทำให้เขาร่ำรวยแบบไม่ทันตั้งตัว นาม Jim Collins เจ้าของแนวความคิดที่ว่า “คนไม่เปลี่ยนมากนัก อย่าเสียเวลาเลย” (People don’t change much, don’t waste your time) ซึ่งบอกว่าในอดีต องค์กรหลาย ๆ องค์กรมักพูดว่า คนคือทรัพยากรที่มีค่ามากที่สุด แต่ปัจจุบัน Jim บอกว่าความเชื่อนี้เปลี่ยนไป ไม่ใช่คนทุกคนเป็นทรัพยากรที่มีค่าสำหรับองค์กร หากแต่เป็นเพียงแค่คนบางคน เท่านั้นที่มีค่า

ผมมิบังอาจจะชี้ว่าใครคิดถูกหรือใครคิดผิด เพราะต่างฝ่ายต่างมีเหตุผลและมีสาวกอยู่มากมาย แต่ถ้าถามความเห็นส่วนตัวของผม ณ วันนี้ ก็ต้องยอมรับว่า ผมค่อนข้างจะเอนเอียงไปทางค่ายของคุณ Jack มากกว่าค่ายของคุณ Jim (ไม่ใช่เพราะหากินด้วยอาชีพนี้ แต่เป็น เพราะเห็นเยอะขึ้น เจอเยอะขึ้น) จึงพอจะ “ฟันธง” (ของผมเอง ไม่เกี่ยวกับธงของคนอื่น) ว่า ภาวะผู้นำพัฒนาได้ แต่ที่ผ่าน ๆ มาหลาย ๆ องค์กรไม่ค่อยประสบความสำเร็จในการพัฒนาภาวะผู้นำมากนัก เป็นเพราะพวกเขาพัฒนากันแบบผิด ๆ !

เริ่มต้นตั้งแต่การกำหนดหัวข้อในการพัฒนา หลายๆ องค์กรยังไม่ชัดเจนด้วยซ้ำว่า “ภาวะผู้นำ” หมายถึงอะไร ถามแผนกหนึ่งก็ให้คำจำกัดความอย่างหนึ่ง ถามอีกแผนกก็ให้คำจำกัดความที่ต่างกันออกไป เพราะฉะนั้น เมื่อแบบยังไม่ชัดเจน ก็อย่าหวังว่าผลผลิตที่ออกมาจะได้ดังหวัง

ถัดมา ความเชื่อเรื่องการพัฒนาก็มีปัญหา มากกว่าร้อยละ 50 ขององค์กรที่ผมสัมผัส มองการพัฒนาเป็นค่าใช้จ่าย มากกว่า เป็นการลงทุน ยิ่งช่วงเศรษฐกิจขาลงแบบนี้ ยิ่งเห็นได้ชัด งบประมาณเรื่องการพัฒนาพนักงาน เป็นงบก้อนแรก ๆ ที่ถูก “หั่น”...จริงไหม ?

นอกจากนั้น วิธีการที่ใช้ในการพัฒนา ก็ถูกมองจำกัดอยู่แค่การฝึกอบรม ซึ่งที่ผ่านมา ผมพบว่า Training หรือการฝึกอบรม ไม่เท่ากับ Learning หรือ การเรียนรู้ คนหลายคนที่ Train แล้ว Train เล่า แต่ไม่เคย Learn ในขณะที่คนอีกหลาย ๆ คน ที่ Learn ได้โดยไม่ต้อง Train เพราะฉะนั้น การพัฒนาจึงควรโฟกัสที่การเรียนรู้ (Learning) มากกว่าการอบรม คนเราสามารถเรียนรู้ได้หลายวิธี เหตุใดเราจึงจำกัดการเรียนรู้อยู่เพียงแค่การฝึกอบรมเท่านั้นเล่า ?

งานวิจัยหลาย ๆ ชิ้นไม่ว่าทำโดยคนไทยหรือต่างชาติ ยืนยันตรงกันว่า ผู้ใหญ่เรียนรู้ต่างจากเด็ก ผู้ใหญ่มีแนวโน้มที่จะมีสมาธิ (ในการเรียน) สั้นลง และมักเลือกเรียนในสิ่งที่อยากเรียน มากกว่าสิ่งที่ควรเรียน นอกจากนี้ยังพบว่าการเรียนรู้ด้วยวิธีการฝึกอบรมแบบที่เรียกว่าการเลคเชอร์ (Lecture) คือ “คนสอนพูด คนเรียนฟังและจด” มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดในบรรดาวิธีการเรียนรู้ทั้งหมด แต่เชื่อไหมครับว่าเป็นวิธีการที่องค์ส่วนใหญ่เลือกใช้มากที่สุด !

การเรียนรู้ที่ดี ต้องอาศัยหลาย ๆ ช่องทางประกอบกัน ทั้งอบรมในห้องเรียน มีกิจกรรมกลุ่มย่อยที่ได้ถกเถียงแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ได้ไปดูของจริง (Field Trip) ได้ทำโปรเจค (Project) ร่วมกัน ฯลฯ การพัฒนาที่ดี ไม่ควรวัดความสำเร็จจากจำนวนวันที่จัดอบรม เหมือนที่หลาย ๆ องค์กรชอบทำ เพราะการอบรมครบตามจำนวนวันที่ตั้งเป้าไว้ ไม่ได้หมายความว่าคนจะเรียนรู้เสมอไป ตัวอย่างเช่น องค์กรหนึ่งต้องการให้พนักงานของตนพัฒนาความรู้ทางด้านภาษา จึงกำหนดให้พนักงานต้องเข้าเรียนให้ครบตามเป้าหมายคือ 5 ชั่วโมง/สัปดาห์ เวลาผ่านไป 6 เดือน พนักงานเกินกว่า 95% เข้าอบรมครบตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ คือ 5 ชั่วโมง/สัปดาห์ แต่ผลการทดสอบความรู้พบว่ามีจำนวนน้อยกว่า 15 % ที่สอบผ่านตามเกณฑ์ที่กำหนด ... ซึ่งก็ไม่น่าประหลาดใจ...ใช่ไหมครับ !! เพราะผมบอกแล้วว่า Training ไม่เท่ากับ Learning

สิ่งที่ตามมาคืออะไรทราบไหม ? ผู้บริหารผิดหวังมากกับโครงการพัฒนาความรู้ด้านภาษาดังกล่าว และตัดสินใจยกเลิกการโครงการพัฒนาพนักงานทั้งหมด ด้วยเหตุผลว่าได้ไม่คุ้มเสีย เรียนแล้วไม่เห็นพัฒนาการ !

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการสร้างภาวะผู้นำให้กับพนักงาน ใช้วิธีการที่หลากหลายในการพัฒนา องค์กรหนึ่งที่จะขอยกตัวอย่าง (แต่ไม่สามารถเอ่ยนามได้ เพราะไม่ได้ขออนุญาตไว้) เป็นองค์กรข้ามชาติที่ทำธุรกิจหลากหลายประเภทในเมืองไทย มีพนักงานกว่า 2000 คน องค์กรนี้มีวิธีการพัฒนาภาวะผู้นำอย่างน่าสนใจ คือ พนักงานที่ถูกมองว่ามีศัพยภาพ (ตามเกณฑ์ขององค์กร) จะถูกคัดเลือกและมอบหมายให้ร่วมกันทำ Project (โดยไม่ได้ผลตอบแทนอะไรเพิ่มเติมเลยในเบื้องต้น นัยว่าเป็นการพิสูจน์ว่าคนเหล่านี้ มีความอึดพอที่จะเป็น อนาคต ขององค์กรจริงหรือไม่) โดยมีข้อกำหนดว่า Project นั้น ๆ ต้องส่งผลลัพธ์ในเชิงบวกต่อธุรกิจแบบมีนัยสำคัญ (คือไม่ใช่เพียงแค่ โครงการรณรงค์ประหยัดค่าใช้จ่ายแบบ ปิดน้ำ ปิดไฟ เท่านั้น) ต้องไม่ใช้เงินลงทุน หรือ ถ้าใช้ก็น้อยมาก ๆ (ประมาณว่าสักหมื่นสองหมื่นพอไหว...แต่ถ้าเป็นแสน จบเลย !) และที่สำคัญต้องเสร็จได้ภายในระยะเวลาไม่เกิน 4 เดือน

ระหว่างทำโปรเจค ก็ได้รับการพัฒนาควบคู่ไปด้วย ประมาณว่าเรียนไปทำไป นอกจากนั้นยังได้รับการโค้ชจากผู้บริหารระดับสูงในองค์กร ที่ถูกแต่งตั้งให้เป็นผู้สนับสนุนโปรเจค (Project Sponsor) ได้มีโอกาสในการดูงานและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับพนักงานของบริษัทในเครือที่ทำงานอยู่ในประเทศอื่นๆ และที่สำคัญ การลงทุนนี้ ไม่ได้ให้เปล่า แต่องค์กรผูกความรับผิดชอบในการเรียนรู้และการพัฒนาตัวเองของพนักงาน ไว้กับ KPI (ตัวชี้วัดความสำเร็จ) ซึ่งจะมีผลต่อการประเมินและการได้รับรางวัล (หรือการลงโทษ) ปลายปีด้วย ปรากฏว่าประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี เดี๋ยวนี้หลายองค์กร ก็ทำลักษณะคล้ายๆ กัน โดยเฉพาะเรื่องการพัฒนาด้วยการลงมือทำ

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

กรรมการผู้จัดการ

บริษัท ออคิด-สลิงชอท จำกัด

บริหารโครงการอย่างไรให้สู่เป้าหมาย

การบริหารโครงการเพื่อให้บรรลุสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ นับว่าเป็นความท้าทายต่อองค์กรเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากจะต้องมีการปูพื้นฐานตั้งแต่การคิดวิเคราะห์ถึงรูปแบบของโครงการ การคัดเลือกโครงการเพื่อการดำเนินการ ไปจนกระทั่งการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในรูปแบบต่าง ๆ เหนืออื่นใดก็เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือนำไปสู่เป้าหมายของโครงการที่ตั้งไว้นั่นเอง
โดยเฉพาะในสภาพปัจจุบันมีการแข่งขันกันสูงในธุรกิจภาคอุตสาหกรรมต่าง ๆ ผู้ประกอบการจะต้องมีการพัฒนาแนวคิดในการจัดการและบริหารโครงการให้เป็นแบบแผนและขั้นตอน โดยเริ่มตั้งแต่การรวบรวมข้อมูลข่าวสารของการจัดระบบเพื่อวางแผน, การสั่งงาน, การตรวจสอบ, การควบคุมการผลิต เพื่อที่จะได้มีการปรับปรุงและแก้ไขในส่วนที่บกพร่องก่อนเริ่มลงมือจริง โดยเครื่องมือต่าง ๆ ที่จะใช้ในการวิเคราะห์และจัดการกับข้อมูลของโครงการก็อาศัยทั้งแนวคิดทางด้านเศรษฐศาสตร์ ซึ่งมีเครื่องมือในการวิเคราะห์ที่หลากหลาย ช่วยในการตัดสินใจขององค์กรต่อโครงการ นอกจากนี้ยังต้องมีการนำเอาเทคโนโลยีทางด้านคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้งานในการบริหารเพื่อให้เกิดความรวดเร็วและแม่นยำมากยิ่งขึ้น

1. โครงการคืออะไร
โดยทั่วไปโครงการหมายถึง เค้าโครงหรือภาพรวมของกิจการที่กำหนดไว้ ซึ่งโดยส่วนใหญ่เรามักจะใช้คำว่าโปรเจกต์ (Project) ซึ่งให้ความหมายที่ทำให้เข้าใจได้ครอบคุลมมากกว่า แต่จริง ๆ แล้วโปรเจกต์ก็คือโครงการนั่นเอง ในภาคธุรกิจอุตสาหกรรมต่าง ๆ ล้วนแต่มีโครงการที่กำหนดไว้ ซึ่งอาจจะกำหนดแผนไว้ภายในหนึ่งปี ห้าปี หรือ สิบปี และในแต่ละปีอาจมีหลาย ๆ โครงการหรือโครงการเดียว ตามแต่ศักยภาพขององค์กรนั้น ๆ
สำหรับโครงการที่ตั้งเป้าไว้นั้น อาจจะประสบความสำเร็จตามเป้าหมายหรือล้มเหลวก็ขึ้นอยู่กับการบริหารและการจัดการ โดยรูปแบบของโครงการนั้นก็จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาด, วิสัยทัศน์, เงินลงทุน และเวลาเป็นสำคัญ บางโครงการอาจลงทุนนับสิบล้านในระยะเวลาหลายปี หรือบางโครงการมีการลงทุนไม่กี่พันบาทเพียงแค่ไม่กี่วัน ก็นับว่าเป็นโครงการเช่นกัน โดยจะขอยกตัวอย่างการทำงานที่สามารถกำหนดเป็นโครงการได้ เช่น
- การออกแบบและทดสอบเครื่องยนต์
- การออกแบบและปลูกสร้างอาคาร
- การบำรุงรักษาระบบคอมพิวเตอร์
- การออกแบบและปรับโครงสร้างขององค์กร
- การวางแผนและตรวจสอบบัญชี
- การออกแบบบรรจุภัณฑ์
- การจัดทัวร์ของนักท่องเที่ยว
โดยภาพรวมแล้วสิ่งสำคัญที่สามารถบ่งชี้ได้ว่าเค้าโครงของกิจการนั้นถือเป็นโครงการเราอาจพิจารณาจากสิ่งต่อไปนี้

มีการเริ่มต้นและสิ้นสุด : อันหมายถึงการเริ่มต้นดำเนินการตามโครงการที่ตั้งไว้ ซึ่งการเริ่มต้นนั้นก็จะต้องมีการสิ้นสุดของโครงการด้วย อาจเทียบได้กับระยะเวลาในการดำเนินการตามโครงการตั้งแต่วันที่เท่าไหร่ถึงวันที่เท่าไหร่ถึงวันที่เท่าไหร่ ซึ่งถือเป็นลักษณะหนึ่งของโครงการ

มีวงจรการดำเนินการ : ในบางครั้งโครงการอาจจะไม่มีจุดสิ้นสุดของระยะเวลาเนื่องจากจะต้องดำเนินการตามแผนที่วางไว้ตลอด แต่เป็นไปในลักษณะของวงจร คือ ทำซ้ำอย่างเดิม โดยส่วนมากจะหมายถึง แผนงานประจำปีที่กำหนดให้ทำซ้ำตลอดปี เช่น การตรวจซ่อมบำรุงรักษาต้องทำทุก ๆ 3 เดือน

มีการจัดตั้งงบประมาณ : สิ่งที่จะถือว่าเค้าโครงนั้นเป็นโครงการอีกประการก็คือ การจัดตั้งงบประมาณ อันหมายถึงการกำหนดจำนวนเงินในการลงทุน หรือ ใช้จ่ายเพื่อให้เกิดการดำเนินการตามแผนหรือเค้าโครงงาน ซึ่งอาจนับได้ว่างบประมาณเป็นสิ่งที่ขับเคลื่อนโครงการที่สำคัญเป็นอันดับแรกเลยทีเดียว

มีการใช้ทรัพยากรในการทำงาน : ทรัพยากรในการทำงานอาจได้แก่ ทรัพยากรทางด้านวัตถุดิบ ทรัพยากรทางด้านเครื่องมือ ทรัพยากรทางด้านบุคลากร ฯลฯ ซึ่งทรัพยากรต่าง ๆ เหล่านี้ต้องมีการประสานการทำงานร่วมกัน
มีการกำหนดหน้าที่ : การกำหนดหน้าที่ซึ่งปรากฏในรูปแบบของการบริหารและจัดการกับโครงการเพื่อให้เกิดความรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายในแต่ละโครงการ

มีการกำหนดทีมทำงาน : ทีมทำงานถือเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงต่อเค้าโครงการดำเนินการ ซึ่งแต่ละโครงการที่จัดตั้งขึ้นมาก็จะต้องมีทีมที่มารับผิดชอบในการทำงาน หากธุรกิจอุตสาหกรรมใดมีทีมทำงานที่ดีก็จะทำให้โครงการนั้นสามารถที่จะบรรลุเป้าหมายได้

2. ควรบริหารโครงการอย่างไรดี
เพื่อให้ บรรลุเป้าหมายของโครงการที่ตั้งขึ้น เราจะต้องเรียนรู้ถึงวิธีการจัดการและการบริหารโครงการ โดยแนวทางของการบริหารนั้นจะมีหลักพื้นฐานของการบริหาร คือ การสร้างความพึงพอใจและวิเคราะห์ถึงความต้องการสูงสุดของผู้ซื้อ ภายใต้ขอบเขตและเป้าหมายของโครงการ ซึ่งวิธีการที่จะทำให้โครงการนั้นสนองตอบต่อผู้ซื้อ ตรงเป้าหมายของโครงการ ก็จะต้องอาศัยวิธีการที่หลากหลายในการบริหาร เราจะเรียกวิธีการบริหารที่หลากหลายนี้ว่า วงจรชีวิตของโครงการ (Project Life Cycle) โดยเทคนิคที่ได้รับความนิยมในการบริหารธุรกิจอุตสาหกรรมมากที่สุดได้แก่ วิธีการวิเคราะห์เครือข่ายงาน วิธีการคืนทุน วิธีการควบคุมองค์ประกอบ โดยแนวทางของวิธีการต่าง ๆ จะเป็นการแสดงแนวคิดรูปแบบของการบริหารในแบบต่าง ๆ เช่น การบริหารตามแบบโครงการ การบริหารแบบทั่วไป การบริหารด้านเทคนิค

การบริหารด้วยโครงการ
สำหรับวิธีการบริหารด้วยโครงการเป็นวิธีที่ใช้การศึกษาจากโครงการที่ประสบความสำเร็จ นำแนวทางเหล่านั้นมาใช้หรือพัฒนาต่อ ซึ่งลักษณะของโครงการส่วนใหญ่จะเป็นโครงการที่มีการวิเคราะห์หรือใช้เวลาในการศึกษาที่ยาวนาน และส่งผลที่ตรงตามเป้าหมายทุกครั้ง ยกตัวอย่างโครงการ เช่น ทางด้านวิศวกรรม, ยานอวกาศ, การก่อสร้าง หรือ โครงการอื่น ๆ ที่ประสบความสำเร็จและเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป โดยส่วนใหญ่การบริหารด้วยโครงการนี้จะใช้วิธีการซื้อเทคโนโลยีเหล่านั้นมาเป็นแนวทาง หรือดำเนินการทันที เช่น ในการซื้อเวชภัณฑ์ต่าง ๆ ของโรงพยาบาล จะมีการจัดโครงการจัดซื้อ โดยที่โรงพยาบาลไม่ต้องทำการตั้งงบประมาณผลิตยาเหล่านั้นขึ้นมา เนื่องจากมีหน่วยงานที่มีความชำนาญอยู่แล้ว

การบริหารแบบทั่วไป
การบริหารแบบทั่วไป เป็นรูปแบบที่กำหนดแนวทางสำหรับการบริหารอย่างกว้าง ๆ เพื่อที่จะให้ครอบคลุมการทำงานขององค์กรให้มากที่สุด โดยส่วนใหญ่เป็นการจัดตั้งและจัดการในเรื่องต่อไปนี้
- ผู้นำ
- ผู้ร่วมงาน
- ทีมทำงาน
- การติดต่อ
- การจัดระบบ
- การวางแผน
- การอบรม
- การประสานงาน
- การจัดเตรียมเครื่องมือ
- การตรวจสอบ
- การควบคุม
โดยภาพรวมของการบริหารแบบทั่วไป ก็จะครอบคลุมในทุก ๆ ส่วนขององค์กรธุรกิจ ดังนั้นสิ่งจำเป็นที่จะต้องนำมาใช้ในการบริหารแบบทั่วไป ได้แก่
- การบริหารทรัพยากรมนุษย์
- การขายและการตลาด
- การบัญชีและเงินเดือน
- การจัดทำสัญญา ข้อตกลง
- การใช้งานด้วยระบบคอมพิวเตอร์
ซึ่งการที่จะบริหารโครงการให้ประสบความสำเร็จไม่จำเป็นว่าเราจะต้องมีความสามารถในระดับผู้เชี่ยวชาญ เพราะการเป็นผู้เชี่ยวชายก็ไม่อาจจะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้ หากขาดความรับผิดชอบต่อหน้าที่ ซึ่งถือเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้งานหรือโครงการนั้นประสบความสำเร็จ

การบริหารด้านเทคนิค
เทคนิคหรือวิธีการถือเป็นรูปแบบหลักที่ใช้ในการบริหารเพื่อให้เกิดความสำเร็จในโครงการนั้น ๆ อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ยิ่งธุรกิจใดมีการพัฒนาเทคนิคที่เหนือคู่แข่งมากเพียงใด ธุรกิจนั้น ๆ ก็จะประสบความสำเร็จมากยิ่งขึ้น ดังนั้นในภาคธุรกิจอุตสาหกรรมจึงจำเป็นต้องมีการบริหารทางด้านเทคนิคอยู่เสมอ ยิ่งผู้บริหารด้านเทคนิคมีความเชี่ยวชาญมากเพียงใดธุรกิจก็จะประสบความสำเร็จมากเท่านั้น

3. สภาพแวดล้อมในการบริหารโครงการ
เราจะพบว่าสภาพแวดล้อมของโครงการเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อโครงการและการบริหารโครงการ เนื่องจากว่าโครงการไม่ได้ผุดขึ้นมาภายใต้สภาพสุญญากาศ แต่โครงการถูกสร้างขึ้นมาภายใต้สภาพแวดล้อมที่ต้องพิจารณาถึงองค์ประกอบต่อไปนี้
- ผู้ร่วมลงทุนหลัก
- ผู้สนับสนุน
- โครงสร้างของบริษัท
- ความต้องการของตลาด
- คู่ต่อสู้ทางธุรกิจ
- เทคโนโลยีใหม่ ๆ
- กฎเกณฑ์ข้อบังคับ
- สภาพเศรษฐศาสตร์
เราจะเห็นว่าสภาพแวดล้อมต่าง ๆ นี้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อโครงการ ดังนั้นหากจะมีการจัดการหรือบริหารโครงการควรที่จะต้องมีการพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมเหล่านี้เป็นอันดับต้น ๆ

4. โปรแกรมบริหารโครงการ
ด้วยเทคโนโลยีทางด้านคอมพิวเตอร์ ทำให้เราไม่ต้องลำบากต่อการคิดวางแผนในการจัดการบริหารให้ยุ่งยากเหมือนก่อน เนื่องจากปัจจุบันได้มีผู้ที่คิดพัฒนาโปรแกรมเพื่อใช้ในการบริหารโครงการขึ้นมาใช้เพียงแค่เรามีความรู้ในด้านการใช้งานคอมพิวเตอร์และเรียนรู้โปรแกรมที่ใช้ในการบริหารโครงการ ก็สามารถที่จะทราบได้ทันทีว่า โครงการที่กำหนดไว้สามารถที่จะบรรลุเป้าหมายหรือไม่
สำหรับโปรแกรมในด้านการบริหารโครงการนั้นก็มีให้เราได้เลือกใช้งานกันอย่างหลากหลาย นับตั้งแต่ช่วยในการวางแผน การควบคุมโครงการ หากต้องการทดสอบแผนของโครงการจากกระทบต่าง ๆ ก็สามารถที่จะทำได้อย่างรวดเร็ว โดยที่เราไม่จำเป็นต้องเรียนรู้ถึงวิธีการคำนวณในทางเศรษฐศาสตร์ เนื่องจากมีความยุ่งยากในการเรียนรู้พอสมควร แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าไม่ใช่สิ่งจำเป็น เพราะการเรียนรู้ในวิธีการก็จะช่วยให้ผู้ประกอบการเข้าใจถึงหลักการบริหารโครงการได้มากยิ่งขึ้น
นอกจากนี้เรายังได้รับประโยชน์จากการใช้งานคอมพิวเตอร์ เนื่องจากคอมพิวเตอร์มีความรวดเร็วในการจัดงานด้านเอกสาร การจัดเก็บข้อมูล ใช้ในการติดต่อสื่อสาร นำเสนอข้อมูลต่อลูกค้า หรือเป็นผู้ช่วยในการจัดตารางนัดหมาย เป็นต้น ซึ่งความรวดเร็วและแม่นยำจากการใช้งานคอมพิวเตอร์นี้จะส่งผลให้ธุรกิจอุตสาหกรรมสามารถแซงหน้าคู่ต่อสู้ทางธุรกิจได้

5. ผลกำไรจากการบริหารโครงการ
สิ่งที่เราจะได้รับจากการบริหารโครงการก็คือผลกำไร ซึ่งเกิดจากการพัฒนาและวางแผนโดยดำเนินตามแนวทางที่ตั้งไว้ได้สำเร็จ ซึ่งธุรกิจอุตสาหกรรมต่าง ๆ จะได้รับผลกำไรเหล่านี้ในรูปแบบต่าง ๆ กันตามแต่เป้าหมายที่กำหนดไว้ แต่โดยส่วนใหญ่ก็จะออกมาในรูปแบบของผลกำไรจากการลงทุนซึ่งก็คือเม็ดเงินที่ได้รับกลับมานั่นเอง ดังนั้นธุรกิจจะได้รับกำไรมากหรือน้อยก็ขึ้นอยู่กับการวางแผนและควบคุมระบบ
เมื่อเราทราบว่าผลกำไรจากการบริหารโครงการก็คือเงิน เพราะฉะนั้นในการวางแผนและควบคุมระบบ จำเป็นต้องมีการเพิ่มการบริหารต้นทุนเข้าไปด้วย เพราะถือเป็นสิ่งที่เป็นตัวแปรสำคัญต่อการบริหารโครงการโดยตรง สำหรับข้อมูลในการบริหารต้นทุนนั้นผู้ประกอบการจะต้องทราบถึงรายละเอียดคร่าว ๆ ดังต่อไปนี้

การประเมินราคา : การประเมินราคาถือเป็นหลักพื้นฐานสำหรับการวางแผนโครงการ หากเราไม่สามารถประเมินราคาของต้นทุนที่จะใช้ไปได้ เราก็ไม่สามารถที่จะจัดการบริหารได้เช่นกัน โดยเฉพาะโครงการที่มีระยะเวลาในดารดำเนินงานที่ยาวนาน หากไม่มีการประเมินราคาของต้นทุนที่จะใช้ไป หรือ ผลกำไรที่จะได้รับกลับมา อาจต้องเกิดการขาดทุนได้เนื่องจากต้องสูญเสียเงินไปในการลงทุนจากการที่ไม่ได้มีการประเมินราคาไว้ตั้งแต่ต้น

การคำนวณต้นทุน : ในการคำนวณเพื่อวิเคราะห์ต้นทุนสำหับโครงการนั้น ก็ถือเป็นรายละเอียดสำคัญเนื่องจากเราไม่สามารถที่จะประเมินราคาขึ้นมาอย่างลอย ๆ ได้ จำเป็นต้องอาศัยหลักการคำนวณทางเศรษฐศาสตร์เป็นสำคัญ ซึ่งจะช่วยให้เรารู้ถึงจำนวนเงินที่ต้องลงทุนจริง และตัดสินใจที่จะลงทุนได้ง่ายมากยิ่งขึ้น

การรวมโครงการ : ในโครงการที่เป็นรูปแบบเดียวกันเพื่อเป็นการลดต้นทุนจะต้องมีการรวมเข้าไว้เป็นโครงการเดียวกัน ซึ่งจะช่วยให้เราสามารถนำเงินไปลงทุนในโครงการอื่นได้อีก

การรายงานผล : ข้อมูลหรือ ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการวางแผนและควบคุมระบบจะต้องมีการจัดทำรายงานที่ละเอียดแยกแยะหัวข้อปลีกย่อยอย่างชัดเจน เพื่อที่เราจะได้กำหนดแนวทางในการแก้ปัญหาต่อไป

การประเมินระบบ : ในระยะเวลาที่มีการดำเนินการตามแผนงานนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการประเมินระบบเพื่อจะได้ทราบถึงการตอบรับหรือปัญหาที่เกิดจากโครงการ ควรมีกำหนดระยะการประเมินที่ต่อเนื่องกันไป เช่น ทุกเดือน ทุกสัปดาห์ ตลอดช่วงของการดำเนินงาน

แนวโน้มธุรกิจ : โครงการที่จะประสบผลสำเร็จนั้นจะต้องมีการติดตามแนวโน้มของธุรกิจไปด้วยเสมอเพื่อให้ทันยุคทันเหตุการณ์ ถึงแม้ว่าลักษณะของข้อมูลแบบนี้อาจจะเปลี่ยนแปลงไปตามยุคตามสมัยแต่ก็ถือเป็นอีกข้อมูลที่จะช่วยในการบริหารต้นทุนได้ดี

วิธีการปฏิบัติ : เราจะนำการวางแผนและการควบคุมระบบไปใช้ในโครงการที่ต้องการพัฒนาวิธีการปฏิบัติงาน เพื่อให้เกิดความพิถีพิถันและตรงตามความต้องการของโครงการ

6. หน้าที่หลักในการบริหารโครงการ
เมื่อเราทราบถึงลักษณะตลอดจนสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ของการบริหารโครงการ เราก็จะเห็นว่าเป็นเรื่องที่ผู้ประกอบการต้องให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในทุก ๆ ด้าน เพราะธุรกิจจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวก็ขึ้นอยู่กับการบริหาร ดังนั้นผู้ที่จะมาอยู่ในตำแหน่งที่จะมีหน้าที่ในการบริหารโครงการได้นั้น จะต้องมีความสามารถเฉพาะตัวหลายประการ ยกตัวอย่างเช่น
- มีความสามารถในการเป็นผู้นำ
- มีความสามารถแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า
- มีความสามารถในการคัดสรรโครงการ
- มีความคล่องแคล่วในการทำงาน
- มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
- มีความสามารถในด้านการเจรจาต่อรองและจูงใจ
- มีความเข้าใจในสภาพแวดล้อมของแต่ละโครงการ
- มีความสามารถในด้านการตรวจสอบและควบคุม
- มีความสามารถในการบริหารเมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป
- มีความสามารถทำให้ลูกค้าพึงพอใจ

จากแนวคิดและหลักเกณฑ์ต่าง ๆ ที่กล่าวมาทั้งหมด ถือเป็นเรื่องพื้นฐานที่ผู้ประกอบการในภาคธุรกิจอุตสาหกรรมจำเป็นที่จะต้องรู้และเข้าใจอย่างถ่องแท้ เพราะถึงแม้ธุรกิจจะมีเงินทุนมากเพียงใด แต่ถ้าขาดการบริหารที่ดีและมีประสิทธิภาพ ก็อาจจะพบกับคำว่าขาดทุนหรือล้มเหลวได้ สำหรับการบริหารโครงการนี้ยังมีกระบวนการหรือแนวคิดที่จะนำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้อีกหลาย ๆ ประการซึ่งเราสามารถที่จะเลือกนำไปใช้ให้เหมาะสมกับโครงการได้

ความเสี่ยงและการบริหารความเสี่ยง

ความเสี่ยงคืออะไร
ความเสี่ยง หมายถึง โอกาสที่จะประสบกับความเสียหายหรือสิ่งไม่พึงประสงค์ ซึ่งอาจจะแจกแจงได้ดังนี้
1. การบาดเจ็บ / เสียหาย (Harm) หมายความรวมถึง การถูกทำร้าย การทำร้ายจิตใจ ความเจ็บป่วย การสูญเสียหน้าที่ของอวัยวะ การสูญเสีย การถูกกลั่นแกล้ง การรบกวน การมีบาดแผล
2. เหตุร้าย (Hazard) หมายถึงการเกิดภัยอันตราย ภาวะยากลำบาก และความไม่มั่นคง
3. อันตราย (Danger) หมายถึงความรู้สึกถูกคุกคาม ความอ่อนแอ
4. ความไม่แน่นอน (Uncertainly) หมายถึงสิ่งที่กำกวม น่าสงสัย คาดการณ์ไม่ได้ ทำนายไม่ได้ ไม่แน่ใจ
5. การเผชิญกับการเปิดเผย (Exposure) หมายถึงความหวาดกลัวที่จะถูกนำเสนอ ถูกเปิดเผย เผยความลับ รวมทั้งการแปลความที่ผิดพลาด
อุบัติการณ์ คือ เหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่เกิดขึ้นแล้ว นอกเหนือความคาดหมายจากปกติ ก่อให้เกิดความสูญเสีย
ความสูญเสีย ที่เกิดขึ้น (Risk Heptagon) ได้แก่
1. ความสูญเสียที่เกิดกับผู้ป่วยและผู้ใช้บริการ ของโรงพยาบาล
2. การเสื่อมเสียชื่อเสียง และการสูญเสียสัมพันธภาพที่ดีกับชุมชน ซึ่งจะทำให้โรงพยาบาลไม่ได้รับความไว้วางใจและขาดการสนับสนุนจากชุมชน
3. การสูญเสียรายได้ที่ควรจะได้รับ ซึ่งมีผลให้เกิดความชะงักงันในการลงทุนพัฒนาและการดำเนินการ
4. การสูญเสียหรือความเสียหายต่อทรัพย์สิน ซึ่งหมายถึงค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น ทรัพย์สินที่มีความเสี่ยงในที่นี้ครอบคลุมทรัพย์สินของโรงพยาบาล ของผู้ป่วย/ญาติของเจ้าหน้าที่ หรือของบุคคลที่สามซึ่งทำธุรกิจในโรงพยาบาล ซึ่งอาจจะเกิดจากการลักขโมย หรือการเสื่อมสภาพ เนื่องจากการ บำรุงรักษาไม่ดี
5. การบาดเจ็บหรืออันตรายต่อเจ้าหน้าที่ของโรงพยาบาลหรือการสูญเสียทรัพยากรบุคคล ซึ่งอาจจะเป็นการสูญเสียไปจากองค์กรหรือการสูญเสียสมรรถนะในการทำงานจนไม่สามารถปฏิบัติงานได้ทำให้ต้องเพิ่มต้นทุนเพื่อการทดแทน
6. ภาระในการชดใช้ค่าเสียหาย ซึ่งอาจมีมูลค่าเล็กน้อยหรือมหาศาล
7. การทำลายสิ่งแวดล้อม เช่น การปล่อยของเสีย ขยะ สิ่งปนเปื้อน ลงไปในสิ่งแวดล้อม ซึ่งอาจจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อสุขภาพของประชาชนและสิ่งมีชีวิตอื่นๆ ในบริเวณนั้น รวมทั้งต้องมีค่าใช้จ่ายในการแก้ไขปัญหา
ความเสี่ยงต่อผู้ป่วย
เฉพาะความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นกับผู้ป่วย อาจแยกออกได้เป็น 4 ด้าน ได้แก่
1. ความเสี่ยงด้านกายภาพ (Physical Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับร่างกายของผู้ป่วย เช่น การลื่นหกล้ม การตกเตียง การติดเชื้อ การตัดอวัยวะผิดหรือตัดส่วนที่ปกติของร่างกายออก การผ่าตัดที่ไม่จำเป็น การทำร้ายร่างกาย
2. ความเสี่ยงด้านอารมณ์ (Emotional Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวกับการทำร้ายจิตใจ การทำให้อับอายขายหน้า การทำให้เสียหน้า ทำให้เกิดความรู้สึกสับสน รวมทั้งการคุกคาม ด้วยสิ่งที่มองไม่เห็น หรือพยากรณ์ไม่ได้ หรือความไม่เป็นส่วนตัว
3. ความเสี่ยงด้านสังคม (Social Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวกับสิทธิผู้ป่วย การมีปฏิสัมพันธ์ ทางสังคม (Social interaction) กับผู้ป่วย เช่นการ Expose ผู้ป่วยต่อหน้าผู้อื่น การรักษาความลับของผู้ป่วย รวมทั้งการจัดการกับสถานะทางเศรษฐกิจของผู้ป่วย เช่น กรณีผู้ป่วยไม่สามารถชำระค่ารักษาได้ หรือการที่ผู้ป่วยต้องสูญเสียรายได้จากการนอนโรงพยาบาล
4. ความเสี่ยงทางด้านจิตวิญญาณ (Spiritual Risk) เป็นสิ่งที่เกี่ยวกับความเชื่อ ความรู้สึกไม่มั่นคง ความสูญเสีย ความกำกวม
ประเภทความเสี่ยง โรงพยาบาลมหาวิทยาลัยนเรศวรแบ่งความเสี่ยงออกเป็น
1. ความเสี่ยงทั่วไป
2. ความเสี่ยงทางคลินิก
2.1 ความเสี่ยงทางด้านคลินิกทั่วไป
2.2 ความเสี่ยงทางด้านคลินิกเฉพาะโรค/สาขา
2.3 ความคลาดเคลื่อนทางยา
การบริหารความเสี่ยง
การบริหารความเสี่ยง คือ การบริหารจัดการเพื่อคุ้มครองทรัพยากรขององค์กร ซึ่งมี กระบวนการหรือระบบบริหารซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนพื้นฐาน 4 ขั้นได้แก่
ขั้นตอนที่ 1 : การค้นหาความเสี่ยง (Risk identification)
วิธีการค้นหาความเสี่ยงในโรงพยาบาลทำได้ 4 วิธี คือ
1. เรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีต อาจเป็นกลไกที่ใช้ร่วมกับกิจกรรมประกัน / พัฒนาคุณภาพ เช่น การทบทวนเวชระเบียน การทำ Peer review การทบทวนภาวะแทรกซ้อนหรือการเสียชีวิตของผู้ป่วย รายงานอุบัติการณ์ คำร้องเรียนของผู้ป่วย รายงานการตรวจสอบด้านความปลอดภัยด้านโครงสร้าง รายงานการฝึกซ้อมอุบัติภัยหรืออัคคีภัย การฟ้องร้อง เรียกค่าเสียหาย
นอกจากนั้นยังอาจจะใช้วิธีการสัมภาษณ์ หรือสนทนากลุ่ม โดยใช้คำถามตัวอย่างดังนี้
 อะไรคือสิ่งเลวร้ายที่สุดที่อาจเกิดขึ้นได้ในหน่วยงานของเรา
 ในประสบการณ์ของพวกเรา เคยมีเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์อะไรเกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มี
ความรุนแรงสูงหรือเกิดขึ้นบ่อยครั้ง
ในช่วงเวลาหรือสถานการณ์ใดที่ทำให้การทำงานของเรามีความเสี่ยงสูง
 มีการแก้ปัญหาอะไรที่ทำอยู่ในกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ
2. เรียนรู้จากประสบการณ์ของคนอื่น ได้แก่ การค้นหาในวารสาร หรือ Internet โดยใช้ Key word ต่อไปนี้ Occurrence, incident, Claim, complaint, Misadventure หรือข้อมูลจากการประชุมสมาคม เครือข่าย หนังสือพิมพ์ นำมาทำเป็นบัญชีความเสี่ยงไว้
3. เรียนรู้จากการสำรวจของจริง ได้แก่ การสำรวจสิ่งแวดล้อมทางภาพ สังเกตความเคลื่อนไหวของคน สิ่งของ ข้อมูลข่าวสาร สังเกตอารมณ์ ความรู้สึกของผู้รับผลงาน และปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการกับผู้รับผลงาน
4. เรียนรู้ระหว่างการทำงาน ได้แก่ การเฝ้าระวังข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งมี 3 ลักษณะคือ Incident report, Occurrence screening, Occurrence report
4.1 Incident report หรือ รายงานอุบัติการณ์ เป็นการเฝ้าระวังที่นิยมใช้กันมากที่สุด แต่สามารถครอบคลุมเหตุการณ์ที่เป็นความเสี่ยงได้น้อยที่สุดคือเพียง 5 – 30 % สาเหตุเนื่องจากเป็นรายงานเฉพาะเหตุการณ์ที่เกี่ยวกับการดูแลผู้ป่วย ซึ่งส่วนมากพยาบาลจะเป็นผู้รายงานและผู้เกี่ยวข้อง อาจจะไม่กล้าเขียนรายงานหากไม่เข้าใจจุดมุ่งหมายที่แท้จริง รายงานอุบัติการณ์เป็นการระบุเหตุการณ์ปัญหาที่เกิดขึ้น และผลที่ตามมาโดยไม่แทรกความคิดเห็น ควรทำความเข้าใจว่าการเขียนรายงานอุบัติการณ์ไม่ได้เป็นการตำหนิหรือกล่าวโทษเพื่อนร่วมงาน ไม่ได้เป็นการยอมรับว่าละเลย แต่เขียนขึ้นเพื่อนำไปสู่การตั้งคำถามต่อวิธีปฏิบัติ งานที่อาจเป็นปัญหาระบบการรายงานอุบัติการณ์ที่ดีควรมีการบันทึกทันทีโดยผู้อยู่ในเหตุการณ์ให้หัวหน้ามีโอกาสทบทวน บันทึกเพิ่มเติม และดำเนินการในสิ่งที่เร่งด่วน แบบบันทึกควรจะอยู่ในหน้า เดียวและควรมีหลาย copy เพื่อให้สามารถส่งให้ผู้เกี่ยวข้องได้ครบถ้วน เช่น หัวหน้างาน ผู้จัดการคุณภาพ ผู้บริหารระดับสูง
4.2 Occurrence screening เป็นการทบทวนชาร์ทผู้ป่วยทุกรายทุก 2 – 3 วัน โดยมีเกณฑ์ที่ชัดเจน เช่น การรับไว้รักษาภาวะแทรกซ้อนของการรักษา การติดเชื้อในโรงพยาบาล การเกิด cardiac arrest หรือ respiratory arrest ในโรงพยาบาล การนอนโรงพยาบาลนานเกินกว่า 90th percentile ของโรคนั้นๆแม้ว่าวิธีการนี้จะได้ผลครอบคลุมได้สูงถึง 80 – 85 % แต่ก็กินเวลาและค่าใช้จ่ายมาก
4.3 Occurrence report เป็นการรายงานที่ครอบคลุมทุกหน่วยงานและทุกวิชาชีพ ที่จะต้องรายงานตามบัญชีเหตุการณ์ที่กำหนดไว้ วิธีนี้จะได้ผลครอบคลุม 40 – 60 %

ตัวอย่าง ความเสี่ยงทั่วไป
ปัญหาด้านความปลอดภัย ซึ่งอยู่ภายใต้การดูแลของหน่วยรักษาความปลอดภัย เช่น การลักขโมย การทำร้ายร่างกาย การคุกคาม การทำลายทรัพย์สิน การพลัดตกหกล้ม ความพยายามฆ่าตัวตาย หรือทำร้ายตนเอง
ปัญหาสุขอนามัยและสิ่งแวดล้อม เช่น สิ่งแวดล้อมเป็นพิษ การปนเปื้อนในสิ่งแวดล้อม เครื่องมือขัดข้อง ชำรุด จนเกิดอันตราย การบาดเจ็บที่เกิดขึ้นกับเจ้าหน้าที่และผู้ป่วย อัคคีภัย ไฟช็อต ตึกถล่ม
ความเสี่ยงทางคลินิก
เหตุการณ์ปัญหาที่เกิดกับผู้ป่วย ซึ่งอาจจะเป็นความผิดพลาดความไม่เหมาะสม ผลข้างเคียงจากการรักษา การแก้ไขปัญหาหรือผลลัพธ์ซึ่งไม่พึงประสงค์
เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจากการให้สารน้ำ /เลือดผิดพลาด การรักษาผิดคน คำสั่งการรักษาที่ไม่ชัดเจน หรือในเวลาที่ไม่เหมาะสม การบาดเจ็บต่ออวัยวะหรือตัดอวัยวะออกโดยไม่ได้วางแผน ผลการตรวจสูญหาย
ผลข้างเคียงจากการรักษา ได้แก่ ปฏิกิริยาจากยาหรือการให้เลือด, ทำหัตถการโดยไม่จำเป็น, ล่าช้าในการรักษาทำให้อาการกำเริบ, เกิดภาวะแทรกซ้อนจากการทำหัตถการ การรับไว้รักษาเพราะผลข้างเคียงจากการรักษาที่ ICU/CCU โดยไม่ได้วางแผนไว้ก่อน, การผ่าตัดเพราะภาวะแทรกซ้อนจาก invasive procedure, การผ่าตัดซ้ำเพื่อแก้ปัญหาแทรกซ้อน, การเลื่อนหรือต้องทำ diagnostic procedure ซ้ำ
ความคลาดเคลื่อนทางยา
ผลที่จากการใช้ยาที่ไม่เหมาะสม หรือเกิดอันตรายแก่ผู้ป่วย ในขณะที่ยานั้นอยู่ในความรับผิดชอบของผู้ให้บริการ ผู้ป่วย หรือผู้บริโภค อาจจะเกี่ยวกับการปฏิบัติของผู้ประกอบวิชาชีพ ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และระบบ อันได้แก่ การสั่งใช้ การสื่อสารคำสั่ง การเขียนฉลาก/บรรจุ/ตั้งชื่อผลิตภัณฑ์ การผสม การจ่าย การกระจาย การให้ยา (หรือการบริหารยา) การให้ข้อมูล การติดตาม และการใช้

ขั้นที่ตอน 2 : การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment)
การประเมินความเสี่ยง เป็นสิ่งที่ต้องกระทำทั้งในระดับแผนกและในระดับโรงพยาบาล ซึ่งสอดแทรกอยู่ในขั้นตอนต่างๆของการทำงาน

1. การประเมินควบคุมแก้ไข/ ปัญหา
การประเมินขั้นแรกสุดทำโดยผู้ประสบเหตุการณ์คนแรกซึ่งเข้าไปช่วยเหลือหรือป้องกัน ไม่ให้ได้รับอันตรายมากขึ้น เป็นเรื่องของการใช้สามัญสำนึกว่ากำลังมีการสูญเสีย หรือความเสียหายอะไร ก็ต้องได้รับการช่วยเหลือ จะเกิดปัญหาอะไรขึ้นกับใคร ในลำดับต่อไป ควรจำทำอะไรในทันที เจ้าหน้าที่จะช่วยผ่อนคลายสถานการณ์ได้อย่างไร
การประเมินขั้นต่อมา ทำในระดับแผนก/ หน่วยงาน เมื่อหัวหน้าแผนกหรือหัวหน้าหน่วยงาน ทบทวนเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและตัดสินใจว่าจะต้องรายงานต่อขึ้นไปให้ผู้บริหารระดับสูง และผู้รับผิดชอบ ในส่วนกลางหรือไม่ การทบทวนนี้ควรกระทำภายใน 24 ชั่วโมง หรืออาจต้องทำภายในเวลาเป็นนาที
2. การจัดทำ Risk Profile
เป็นการจัดทำภาพรวมของความเสี่ยงซึ่งมีโอกาสเกิดขึ้นในแต่ละหน่วยงาน ซึ่งจะมีทั้งความเสี่ยงทั่วไปที่พบร่วมกัน และความเสี่ยงเฉพาะของหน่วยงานนั้น การจัดทำ profile เริ่มด้วยการทำบัญชีความเสี่ยงทั้งหมดที่ค้นพบ บัญชีนี้อาจมีการเปลี่ยนแปลงไปตามระยะเวลาบ้าง สิ่งสำคัญคือต้องประเมินความรุนแรงของความเสี่ยงต่างๆ ให้เห็นว่าอะไรคือความเสี่ยงสำคัญที่ต้องระมัดระวัง และจะต้องไม่ให้ความเสี่ยงที่พบบ่อยมาบดบังความสำคัญของความเสี่ยงที่รุนแรงและส่งผลกระทบสูง
3. การประเมินเพื่อจัดการกับคำร้องเรียน
สิ่งนี้เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงหรือผู้มีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรง กิจกรรมที่จะเกิดขึ้น ได้แก่ การรายงานให้ผู้รับผิดชอบ รับทราบโดยทันที การแจ้งให้บริษัทประกันภัยทราบ (ในกรณีที่มีการประกัน) การรวบรวมข้อมูลและหลักฐานต่างๆ เพื่อตรวจสอบข้อเท็จจริง และการเก็บรักษา เอกสารทั้งหมดไว้ในที่ปลอดภัยพร้อมทั้งล็อคกุญแจ การทำความเข้าใจกับผู้ร้องเรียน การสืบค้นอย่างละเอียด สัมภาษณ์ผู้เกี่ยวข้องโดยให้ความมั่นใจกับเจ้าหน้าที่ว่าโรงพยาบาลจะช่วยเหลือ
4. ระบบข้อมูลข่าวสารเพื่อการบริหารความเสี่ยง
การเกิดความสูญเสียในเรื่องซ้ำๆกัน แสดงว่าความเสี่ยงนั้นไม่ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม โรงพยาบาลจะต้องเรียนรู้จากสิ่งที่เกิดขึ้นกับตนเองโดยจัดระบบข้อมูลข่าวสาร ซึ่งครอบคลุมสิ่งต่อไปนี้
ก. การรวบรวมและนำเสนอรายงานอุบัติการณ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลา
ข. การวิเคราะห์แนวโน้มของอุบัติการณ์ในแง่มุมต่างๆ เช่น ประเภทของอุบัติการณ์ สถานที่เกิดเหตุ บุคคลที่เกี่ยวข้อง
ค. ค่าเสียหายหรือความรุนแรง (เอกสารแนบ 2)
ง. การติดตามสถานการณ์ของคำร้องเรียนแต่ละเรื่อง
5. การประเมินน้ำหนักความเสี่ยง(Risk Weighing)
การประเมินน้ำหนักความเสี่ยงจะช่วยจัดลำดับความสำคัญว่า ควรจะดำเนินการในเรื่องนั้นต่อไปอย่างไร สมการในการประเมินคือ
น้ำหนักความเสี่ยง = โอกาสหรือความถี่ x ผลกระทบหรือความรุนแรง
Risk = Probability (Frequency) x Impact (Severity)
ผลกระทบนั้นมีทั้งในส่วนที่เป็นตัวเงินซึ่งนำมาคำนวณได้ และส่วนที่วัดเป็นตัวเลขไม่ได้ เช่น ผลกระทบทางด้านจิตใจ

ขั้นตอนที่ 3 : การจัดการกับความเสี่ยง
การจัดการกับความเสี่ยงมี 3 ลักษณะคือ การป้องกันหรือควบคุมความเสียหาย, การชดเชยความเสียหาย และ การจัดการกับความเสี่ยงของบริการทางการแพทย์
1. การป้องกัน/ ควบคุมความเสียหาย
กลยุทธ์ในการป้องกัน/ ควบคุมความเสียหายอาจทำได้ 5 วิธีคือ
ก. การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (Risk Avoidance) เช่น การลดห้องผ่าตัดเนื่องจากวิสัญญีพยาบาลไม่เพียงพอ
ข. การถ่ายโอนความเสี่ยง (Risk Transfer) เช่น การส่งต่อผู้ป่วยที่ซับซ้อนไปยังสถานพยาบาลที่มีศักยภาพสูงกว่าการส่งตรวจชันสูตรซึ่งมีราคาสูงที่ห้องปฏิบัติการอื่น
ค. การป้องกันความเสี่ยง (Risk Prevention) ได้แก่ การมีมาตรการป้องกันอันตราย การบำรุงรักษาเครื่องมือเชิงป้องกัน การมีระเบียบปฏิบัติที่รัดกุมในกระบวนการทำงาน การให้ความรู้แก่เจ้าหน้าที่อย่างสม่ำเสมอ
ง. การลดความสูญเสีย (Loss Reduction) เมื่อเกิดเหตุการณ์ขึ้นแล้ว การแก้ปัญหาอย่างเร่งด่วน การใส่ใจดูแล การให้ความสะดวกสบาย เพื่อลดความไม่พึงพอใจที่เกิดขึ้น กับผู้รับบริการให้มากที่สุด หรือเพื่อควบคุมไม่ให้ความเสียหายลุกลาม
จ. การจัดแบ่ง/ สำรองทรัพย์สิน (Asset Segregation) ทรัพย์สินที่สำคัญคือ เงิน สิ่งแวดล้อม ทรัพยากรบุคคล สาธารณูปโภค สารสนเทศ ต้องมีการจัดแบ่งหรือสร้างระบบสำรองให้รัดกุม
2. การชดเชยความเสียหาย
ก. การชดใช้ค่าเสียหายโดยโรงพยาบาลซึ่งอาจจะเป็นการจ่ายจากบัญชีเงินสด หรือกองทุนสำรองเฉพาะ
ข. การถ่ายโอนความรับผิดชอบทางการเงินให้องค์กรอื่น เช่น การทำประกัน
3. การจัดการกับความเสี่ยงของบริการทางการแพทย์
ก. การปรับปรุงกระบวนการตรวจสอบคุณสมบัติของแพทย์ และการกำหนดสิทธิในการดูแล รักษาผู้ป่วย (Privilege) สำหรับแพทย์แต่ละคน
ข. การสร้างความเชื่อมโยงระหว่างการประกัน/ พัฒนาคุณภาพกับการกำหนดสิทธิในการ ดูแลรักษาผู้ป่วย
ค. การเพิ่มความเข้าใจเรื่องความเสี่ยงในการรับผู้ป่วยไว้รักษาในโรงพยาบาล
ง. การใช้กฎข้อบังคับขององค์กรแพทย์
จ. การแต่งตั้งหัวหน้าแผนกที่เข้มแข็ง
ฉ. การสนับสนุนการดำเนินงานของหัวหน้าแผนก
ช. การปรับปรุงความสัมพันธ์และความรับผิดชอบระหว่างคณะแพทย์กับกรรมการบริหาร

ขั้นตอนที่ 4 : การประเมินผลและติดตามความเสี่ยง
การประเมินผลกิจกรรมบริหารความเสี่ยง มีเป้าหมายที่จะทำให้กิจกรรมบริหารความเสี่ยง ครบวงจร และเพื่อประเมินผลลัพธ์ที่ได้จากการมีกิจกรรมนี้ ว่าเป็นไปตามที่คาดหวังหรือไม่
การประเมินผลระดับแผนกจะเชื่อมโยงกลับไปที่เครื่องชี้วัดและระบบประกันคุณภาพ, กิจกรรมประเมินได้แก่
1. การติดตามเครื่องชี้วัดความเสี่ยงของหน่วยงานประจำเดือน
2. การทบทวนประสบการณ์เบื้องหลังเครื่องชี้วัดเกี่ยวกับความเสี่ยงประจำปี โดยให้ความสำคัญกับการเกิดอุบัติการณ์ซ้ำขึ้นอีกทั้งที่มีมาตรการป้องกัน มากกว่าที่ดูแนวโน้มของการเกิดอุบัติการณ์
การตรวจสอบความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ๆ เพื่อประเมินว่าต้องใช้กลยุทธ์ใหม่เพิ่มขึ้นหรือไม่

เหตุใดจึงต้องมีการบริหารโครงการ

(Project Management)

จากที่ได้เคยอธิบายไว้ในเรื่อง โครงการคืออะไร จะเห็นได้ว่าเนื่องจากโครงการมีลักษณะเฉพาะ แตกต่างกันออกไปตามวัตถุประสงค์ของโครงการ และเนื่องจากองค์กรจะกำหนดโครงการเพื่อตอบสนอง หรือแก้ปัญหาเฉพาะเรื่อง ดังนั้นจึงยังไม่ได้มีการกำหนดผู้รับผิดชอบโครงการไว้ก่อน โดยมากจะกำหนดว่าให้หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบ หรือผู้บริหารคนใดคนหนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบโครงการ ประกอบกับเป็นโครงการที่ไม่เคยทำมาก่อน ดังนั้น 1. รายละเอียดงานที่จะต้องทำในโครงการก็ยังไม่ชัดเจน 2. เครื่องมือ เครื่องจักร อุปกรณ์ที่ใช้จะเป็นอะไรบ้าง ก็ยังไม่รู้ 3. ใครจะเป็นผู้ดำเนินการ ใครจะเป็นผู้มีอำนาจรับผิดชอบในโครงการบ้าง และ 4. จะดำเนินการงานต่างๆ ในโครงการเมื่อใด ก็ยังไม่ได้กำหนดขึ้น

โดยสรุปแล้วก็คือ การบริหารโครงการ จะตอบคำถาม
1. What's need to be done and why? จะต้องทำงานอะไรบ้างในโครงการ เพราะอะไร
2. How to do these tasks? งานเหล่านั้นใช้วิธีการอะไร ใช้เครื่องมือเครื่องจักรอะไรบ้าง
3. Who are responsible? ใครบ้างที่เป็นผู้รับผิดชอบงานต่างๆ และ
4. When to do these tasks? จะทำงานในโครงการเหล่านี้เมื่อใด

นอกจากนั้นแล้ว การบริหารโครงการอย่างเป็นระบบ อย่างมีบูรณาการ (Integration management) จะทำให้ขอบเขตของโครงการ (Scope) มีความชัดเจน สามารถกำหนดงานที่ต้องดำเนินการได้ไม่ขาดไม่เกิน
เมื่อทราบงานที่ต้องทำ มีการกำหนดขั้นตอน ผู้รับผิดชอบและวิธีการ (ได้แผนงานได้แล้วนั่นเอง!) ซึ่งจะทำให้สามารถ

• ตรวจสอบความสำเร็จหรือสัมฤทธิ์ผลของโครงการ (Project performance) ได้
• บริหารเวลา (Time management) ได้
• บริหารงบประมาณ (Cost management) ได้
• บริหารความเสี่ยงของโครงการ (Risk management) ได้ และ
• บริหารความรู้ของโครงการ (Knowledge management) สำหรับนำไปใช้ในโครงการอื่นๆ หรือในการดำเนินงานต่อๆ ไปได้

จะเห็นได้ว่า การบริหารโครงการนั้นมีความจำเป็น เพราะหากไม่ได้บริหารโครงการอย่างเป็นระบบแล้ว โครงการอาจจะไม่ประสบผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ ซึ่งก็จะทำให้เป้าประสงค์ขององค์กรเสียไปด้วย

ด้วยเหตุผลข้างต้นนี้เองที่จำเป็นต้องมีการบริหารโครงการเป็นอย่างยิ่ง เพราะโครงการไม่ใช่งานประจำที่มีผู้ดำเนินการอยู่แล้ว และมีขั้นตอน งบประมาณและผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน อยู่แล้ว และความสำเร็จของโครงการยังเป็นความสำเร็จ ความก้าวหน้า และการพัฒนาองค์กรให้ขึ้นไปอีกระดับหนึ่งด้วย

การที่มีการบริหารโครงการอย่างเป็นระบบ จะทำให้
1. เข้าใจวัตถุประสงค์ เป้าหมายของโครงการมากยิ่งขึ้น
2. สามารถกำหนดและควบคุมขอบเขตของโครงการได้เป็นอย่างดี
3. สามารถบ่งชี้ ติดตามผลของ milestones หลักๆ ของโครงการได้
4. สามารถประมาณการการใช้ คน วัสดุ เครื่องจักร อุปกรณ์ (ทรัพยากรต่างๆ) เท่าใด เมื่อใดได้
5. สามารถประเมินและลดความเสี่ยงบางประการของโครงการลงได้
6. สามารถวัดผลความก้าวหน้าของโครงการได้อย่างชัดเจน

โดยรวมก็คือ
หากบริหารโครงการด้วยความเข้าใจว่าทำโครงการนี้ไปเพื่ออะไร มีเงื่อนไขอะไรบ้างที่ต้องทำให้สำเร็จ -->จะทำให้กำหนดขอบเขตของงานที่จะต้องทำในโครงการ เข้าใจเนื้องาน--> สามารถนำเนื้องานที่ต้องทำไปประมาณการอย่างถูกต้อง หาขั้นตอนวิธีการ คนและของที่จะต้องใช้ในโครงการได้อย่างสมเหตุผล--> ทำให้วางแผนงาน ทั้งแผนเวลา แผนค่าใช้จ่าย แผนคุณภาพ แผนความเสี่ยงฯ ได้ --> และเมื่อมีแผนต่างๆ ก็เหมือนรู้ล่วงหน้าแล้วว่าจะต้องทำอะไรบ้าง ต้องระวังอะไรบ้าง --> นำงานเหล่านั้นไปทำตามแผน --> แล้วก็วัดผลความสำเร็จของโครงการได้เพราะมีแผนที่ตั้งไว้เป็นบรรทัดฐานนั่นเอง

ดังนั้น เหตุที่ต้องบริหารโครงการ ก็เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จของโครงการ ทั้งทางด้านเวลา ค่าใช้จ่าย และคุณภาพ .... เพราะความสำเร็จของโครงการ คือความสำเร็จ ความก้าวหน้า และการพัฒนาขององค์กร

ข้ออุปสรรคการใช้สัญญาอนุญาโตตุลาการกับสัญญาก่อสร้างทางราชการไทย

Using obstacle promises arbitrator with promises to build Thai official

นาย ศุภณัฐ ตรีวิบูลย์
นักศึกษาหลักสูตรวิศวกรรมศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาการตรวจสอบและกฎหมายวิศวกรรม รุ่นที่ 1 คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยรามคำแหง

บทคัดย่อ

สัญญาอนุญาโตตุลาการที่มีอยู่ในสัญญาภาครัฐ แนวทางปฏิบัติของภาครัฐเมื่อเกิดข้อโต้แย้งหรือข้อพิพาทการชี้ขาดเบื้องต้นซึ้งเป็นสัญญาประกอบสัญญาหลัก ภาครัฐยอมรับว่าระบบอนุญาโตตุลาการเป็นระบบสากลที่ทั่วโลก ใช้เป็นแนวทางแก้ปัญหาข้อพิพาทที่เกิดขึ้น ไม่ว่าเป็นธุรกิจการค้า หรือธุรกิจอื่นๆ โดยเฉพาะภาคเอกชนที่มีการลงทุนจากต่างประเทศต้องเป็นไปตามกฎเกณฑ์ข้อบังคับขององค์กรกลางต่างประเทศ และอีกประการหนึ่งคือประเทศไทยได้เข้าเป็นสมาชิกขององค์การค้าโลกแล้ว จำต้องใช้หลักของกฎหมายข้อบังคับที่เป็นสากล โครงการขนาดใหญ่ของภาครัฐ มีบริษัทต่างชาติเข้ามาร่วมลงทุน ดังนั้นการดำเนินการด้านของสัญญาจึงมีความเป็นสากล แต่ข้อบกพร่องของภาครัฐที่มีอยู่คือระเบียบกฎเกณฑ์ทางราชการ รวมถึงนโยบายของรัฐบาลที่มีความยุ่งยากซับซ้อนในแนวทางปฏิบัติเพื่อให้เกิดประสิทธิผล การชี้ขาดเบื้องต้นเป็นเรื้องของการประนีประนอมซึ่งถือว่าเป็นแนวทางที่รัฐพยายามให้มีขึ้น ปัจจุบันหลังจากที่ได้มีระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการพัสดุในปี 2535 แล้ว หลักเกณฑ์นี้ไม่ปรากฏอยู่ในแบบสัญญามาตรฐาน แต่ตามข้อกำหนดสัญญาอนุญาโตตุลาการของภาครัฐ ได้ยอมรับระบบของอนุญาโตตุลาการที่ให้มีการไกล่เกลี่ยในเบื้องต้น

Abstract

Promise arbitrator who exist in promise the government sector. The trend ministers of the government sector when born arguments or judging dispute at the beginning profoundly is promise to assemble promise a pillar. The government sector is regarded as arbitrator system is universal system that the worldwide use in rows problem dispute solution that happen neither the business or a business is other especially the private sector that have the investment from the foreign countries must is in line with regulations criterion of middle foreign countries organization and on the other hand be Thailand has reached to is a memr of of an organization has traded the world already , must use a pillar of regulations law that is universal , large-sized project of the government sector. There is foreign company comes in to share invest thus side administration of promise then have the universality but faults of the government sector that exists to are criterion official regulations , include the policy in the government where has the trouble absorbs to overlap in the trend ministers for , be born the effect , judging at the beginning is demolish of compromising which regarded as in rows the way that the state tries to have go up. Present have Prime Minister's office regulations about something the inventories has in year 2535 already. This standard do are ingnot appear in model to promise the standard but according to regulations promise an arbitrator of the government sector get admit the system of an arbitrator who has reconciling in at the beginning.

Keyword: อนุญาโตตุลาการ อนุญาโตตุลาการในสัญญาของภาครัฐ พระราชบัญญัติอนุญาโตตุลาการ บทบาทของอนุญาโตตุลาการ

1. บทนำ
การอนุญาโตตุลาการ (Arbitration) เป็นวิธีระงับข้อพิพาทซึ่งคู่พิพาทตกลงกันตั้งบุคคลที่สาม ซึ่งเรียกว่า อนุญาโตตุลาการ ขึ้นมาเพื่อวินิจฉัยชี้ขาดข้อพิพาทระหว่างกัน และเมื่ออนุญาโตตุลาการมีคำชี้ขาดอย่างใดแล้ว ย่อมผูกพันให้คู่พิพาทต้องปฏิบัติตาม ดังนั้นในทางวิศวกรรมก่อสร้าง ในปัจจุบันสัญญาจ้างเหมาก่อสร้างระหว่างภาครัฐกับภาคเอกชนเกิดขึ้นเป็นจำนวนมาก ตามโครงการต่างๆที่เกิดขึ้น ทั้งโครงการขนาดใหญ่ และโครงการขนาดเล็ก ทั้งเป็นการร่วมกันลงทุนกับต่างชาติ และทุนโดยเจ้าของคนเดียว ทั้งเกิดโดยผลแห่งผลแห่งสัญญาก่อสร้าง และสัญญาทางการค้า ดังนั้นวิศวกรจึงต้องทำการศึกษาและทำความเข้าใจในเนื้อหาเกี่ยวกับเรื่องข้อพิพาทที่เกิดขึ้นจากสัญญาก่อสร้าง และวิธีระงับข้อพิพาทโดยการอนุญาโตตุลาการ

2. ข้ออุปสรรคการใช้สัญญาอนุญาโตตุลาการกับสัญญาก่อสร้างทางราชการไทย

ข้อกำหนดอนุญาโตตุลาการที่มีอยู่ในสัญญาภาครัฐ
ประเทศไทยมีข้อกำหนดอนุญาโตตุลาการในสัญญาของภาครัฐก่อนปี พ.ศ.2520 ซึ่งความริเริ่มในเรื่องนี้ไม่ได้เกิดจากภาครัฐแต่เกิดจากภาคเอกชนโดยเฉพาะผู้ลงทุนจากต่างประเทศตั้งข้อเรียกร้องให้ประกอบไว้ตั้งแต่เริ่มต้นสัญญา ฝ่ายรัฐก็ได้ยอมรับว่าระบบอนุญาโตตุลาการเป็นระบบสากลและจำเป็นอย่างยิ่งในทางการค้าระหว่างประเทศ ดังนั้นระบบนี้จึงค่อยๆเข้ามาและมีการกำหนดในสัญญาภาครัฐมากขึ้น โดยในช่วงแรกนั้นการกำหนดกระบวนพิจารณาของอนุญาโตตุลาการจะเป็นไปตามข้อบังคับขององค์กรที่เป็นกลาง เช่น สภาหอการค้าไทย ในกรณีที่มีการทำสัญญาซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่จะประกอบธุรกิจหรือดำเนินกิจการตามสัญญาในประเทศไทย แต่ถ้าเป็นการประกอบธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับการดำเนินกิจการในต่างประเทศแล้วทางภาครัฐเคยยอมให้ใช้กฎเกณฑ์ข้อบังคับขององค์กรกลางต่างประเทศ เช่น สภาหอการค้านานาชาติ(International Chamber of Commerceหรือ ICC) แต่ของสมาคมอนุญาโตตุลาการอเมริกา(American Arbitration Association หรือ AAA)ทางภาครัฐยังไม่ค่อยได้ใช้ ต่อมาภายหลังจากที่มีการประกาศใช้พระราชบัญญัติอนุญาโตตุลาการ พ.ศ. 2530 แล้ว ได้มีการก่อตั้งสถาบันอนุญาโตตุลาการในสังกัดกระทรวงยุติธรรม ทำให้ระบบอนุญาโตตุลาการจึงเป็นที่รู้จักและเข้าใจกันมากขึ้น เนื่องจากมีการประชาสัมพันธ์จากภาครัฐว่ามีการใช้ในโครงการใหญ่ เช่น โครงการรถไฟยกระดับ โครงการดาวเทียม โครงการโทรศัพท์ ได้มีการยอมรับให้มีการระงับข้อพิพาทและเขียนข้อกำหนดอนุญาโตตุลาการในสัญญาก่อสร้าง ซึ่งเอกชนต่างประเทศที่มาลงทุนในประเทศไทย ก็ได้ยอมรับให้มีการกำหนดข้อบังคับของกระทรวงยุติธรรมเป็นแนวทางในการที่จะระงับข้อพิพาทและได้เขียนไว้ในข้อสัญญาตั้งแต่เริ่มมีการลงทุนในโครงการแสดงให้เห็นว่าข้อบังคับของสถาบันอนุญาโตตุลาการ กระทรวงยุติธรรมนั้นมีลักษณะที่เป็นกลางเนื่องจากประเทศไทยยกร่างมาจากกฎเกณฑ์ของสากล ต่อมาปี พ.ศ. 2535 คณะรัฐมนตรีได้อนุมัติระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการพัสดุและได้กำหนดตัวอย่างสัญญาไว้ท้ายระเบียบจำนวนมากในแต่ละสัญญานั้นจะมีข้อกำหนดว่าด้วยอนุญาโตตุลาการไว้เป็นตัวอย่าง ซึ่งหน่วยงานภาครัฐจะต้องยึดถือในการทำสัญญา และได้กำหนดให้ใช้ข้อบังคับของสถาบันอนุญาโตตุลาการโดยอนุโลมโดยคู่กรณีสามารถจะตกลงในเรื่องกระบวนการพิจารณาให้เป็นอย่างอื่น เพื่อให้สะดวกในทางปฏิบัติเฉพาะเรื่องก็ได้ แต่หากถ้าไม่ตกลงกันก็จะต้องเป็นไปตามข้อบังคับของสถาบันอนุญาโตตุลาการ

แนวทางปฏิบัติภาครัฐเมื่อเกิดข้อโต้แย้งหรือข้อพิพาท
กรณีพิพาทเกิดจากข้อโต้แย้งซึ่งเป็นเรื่องปกติธรรมดา ไม่มีสัญญาใดที่ไม่มีข้อโต้แย้งเกิดขึ้นเมื่อสัญญาได้ลงนามแล้วต่างฝ่ายต่างอยู่คนละมุม แต่ไม่ใช่จะไม่ร่วมมือกันเพียงแต่คู่สัญญาจะมองจากมุมของตนว่าตนเองมีสิทธิและหน้าที่ตามสัญญาอย่างไร จากการที่มองคนละมุมนี้ทำให้เกิดความเข้าใจที่ไม่ตรงกันได้ไม่มากก็น้อย ในกรณีที่เกิดความไม่เข้าใจกันขึ้นกับหน่วยงานภาครัฐปัญหาที่จะต้องพิจารณาก็คือเรื่องของกฎระเบียบ และนโยบายของรัฐบาลที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามสัญญา ถ้าเป็นสัญญาระหว่างเอกชนกับเอกชนเรื่องของกฎระเบียบต่างๆจะไม่เข้ามาเกี่ยวข้องแต่ถ้าเป็นเรื่องระหว่างเอกชนกับหน่วยงานของรัฐแล้วจะมีกฎระเบียบเข้ามาเกี่ยวข้อง และหน่วยงานของเอกชนเมื่อยอมรับเข้ามาเป็นคู่สัญญาแล้วเท่ากับยอมรับในกฎระเบียบนั้นด้วย เมื่อเกิดข้อพิพาทหรือข้อโต้แย้งเกี่ยวกับสิทธิ และหน้าที่ตามสัญญาที่เกี่ยวข้องกับกฎระเบียบนั้นก็จะต้องมีการตีความในทางปฏิบัติถ้าหน่วยงานของรัฐมีความไม่แน่ใจในการตีความ ก็จะต้องหารือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องหรือถ้าในกรณีที่ไม่มีการหารือ ก็จะทำความเห็นในลักษณะที่รักษาผลประโยชน์ของฝ่ายรัฐไว้ก่อนซึ่งเป็นเรื่องปกติไม่ว่าจะเป็นการตีความระหว่างเอกชนกับเอกชนด้วยกัน ต่างฝ่ายต่างก็จะมีการรักษาผลประโยชน์ของตน แต่ว่าทั้งสองฝ่ายก็ต้องพยายามที่จะหาจุดที่จะประนีประนอมกันให้มากที่สุด ดังนั้นทางหน่วยงานของรัฐก็จำเป็นจะต้องหารือหน่วยงานกลางที่เกี่ยวข้อง ให้มีการวินิจฉัยตีความโดยถ้าเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับกฎระเบียบการพัสดุก็จะต้องหารือคณะกรรมการว่าด้วยการพัสดุ หรือถ้าเป็นกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับการใช้จ่ายเงินก็จะหารือถึงกระทรวงการคลัง หรือสำนักงบประมาณถ้าเป็นการวินิจฉัยสิทธิหน้าที่ระหว่างคู่สัญญาก็จะหารือมาที่สำนักงานอัยการสูงสุด การให้ความเห็นในเบื้องต้นของหน่วยงานกลางเหล่านี้ ก็จะเป็นแนวทางในการให้ความเห็นเพื่อให้คู่สัญญาระหว่างหน่วยงานของรัฐกับเอกชนนำไปพิจารณาประกอบการหาข้อยุติในกรณีข้อพิพาทนั้นโดยผลที่สืบเนื่องจากการที่หน่วยงานของรัฐต้องติดอยู่กับกฎระเบียบ และผลของการตีความของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ทำให้ขั้นตอนการประนีประนอมกันระหว่างคู่สัญญาภาครัฐกับเอกชน ต้องใช้เวลานานและมีความยากลำบากกว่าจะประสบผลสำเร็จ เนื่องจากต้องยึดถือปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ระเบียบที่หน่วยงานของรัฐจะต้องยึดถือและมีการตีความกันไว้แล้ว ถ้ามีการตีความในลักษณะที่อาจทำให้ฝ่ายรัฐสละประโยชน์ได้ข้อโต้แย้งย่อมไม่เกิดเพราะยุติไปแล้ว แต่มีบางกรณีที่การตีความออกมาในลักษณะที่ทำให้ฝ่ายรัฐจะต้องรักษาสิทธิประโยชน์ของฝ่ายรัฐ ซึ่งยังผลให้ข้อโต้แย้งกับภาคเอกชนไม่สามารถหาข้อยุติได้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นการตีความในลักษณะที่เป็นการรักษาผลประโยชน์ของรัฐทุกกรณี ส่วนใหญ่จะเป็นการตีความในลักษณะที่ประนีประนอมแต่ผลที่ออกมาก็ยังเป็นในลักษณะที่ยังรักษาผลประโยชน์ของรัฐมากกว่า ซึ่งหมายถึงการที่ยังไม่ค่อยยอมรับข้อเสนอที่ฝ่ายเอกชนเรียกร้องมา เพราะฉะนั้นในกรณีที่ได้ข้อยุติว่าจะต้องรักษาประโยชน์ฝ่ายรัฐแล้วมักจะเกิดเป็นข้อโต้แย้งขึ้นอีกและเมื่อถึงขั้นการประนอมข้อพิพาทแม้คู่สัญญาฝ่ายเอกชนจะยอมลดข้อเสนอในข้อเรียกร้องของตนหรือจะให้ข้อเสนอแนะอย่างไร หน่วยงานของรัฐก็ยังคงต้องยืนอยู่ ณ จุดเดิมคือจะต้องยึดถือผลของการตีความที่มีมาแต่แรก ดังนั้นการยุติข้อพิพาทภาครัฐกับเอกชนในขั้นตอนการไกล่เกลี่ยและประนีประนอมข้อพิพาทจึงประสบผลสำเร็จได้ยาก

การชี้ขาดเบื้องต้น
ขั้นตอนนี้เป็นเรื่องการประนีประนอมซึ่งภาครัฐได้พยายามจะให้มีขึ้น ในการปฏิบัติที่ผ่านมาการกำหนดตัวบุคคลผู้ประนีประนอมมักจะกำหนดมาจากบุคคลที่เป็นฝ่ายรัฐ เช่น กรณีรัฐวิสาหกิจก็เป็นผู้ว่าการ กรณีของกรมเป็นคู่สัญญาก็มักจะกำหนดให้อธิบดี หรือรัฐมนตรีต้นสังกัดเป็นผู้ชี้ขาดหรือผู้ประนีประนอม ซึ่งในทางปฏิบัติการประนีประนอมจะไม่สัมฤทธิผลเพราะทางผู้บริหารเหล่านี้ย่อมจะต้องยึดถือกฎระเบียบของภาครัฐ ดังนั้นการที่กำหนดให้มีผู้ชี้ขาดเบื้องต้นโดยผู้บริหารของฝ่ายรัฐเท่าที่ผ่านมาจะไม่ค่อยประสบความสำเร็จ ซึ่งส่วนใหญ่จะยืนตามความเห็นเดิมของเจ้าหน้าที่ ข้อโต้แย้งที่มีอยู่แล้วก็ยังคงมีอยู่ต่อไป แต่ปัจจุบันหลังจากที่ได้มีระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการพัสดุในปี 2535 แล้ว หลักเกณฑ์นี้ไม่ปรากฏอยู่ในแบบสัญญามาตรฐาน แต่ตามตัวอย่างข้อกำหนดอนุญาโตตุลาการของภาครัฐ ได้ยอมรับระบบของอนุญาโตตุลาการที่ให้มีการไกล่เกลี่ยในเบื้องต้น ถ้าดูในตัวอย่างข้อกำหนดอนุญาโตตุลาการที่มีอยู่ท้ายระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรี พ.ศ. 2535 จะพบขั้นตอนของการประนีประนอมโดยการให้คู่สัญญาฝ่ายรัฐกับฝ่ายเอกชนแต่ละฝ่ายเสนอชื่ออนุญาโตตุลาการฝ่ายของตน ดังนั้นบทบาทของอนุญาโตตุลาการสองท่านนี้ ส่วนหนึ่งเป็นอนุญาโตตุลาการตามกฎหมายซึ่งเป็นผู้มีอำนาจที่จะดำเนินกระบวนพิจารณา เป็นผู้มีอำนาจที่จะทำคำชี้ขาดได้ตามพระราชบัญญัติอนุญาโตตุลาการ แต่บทบาทในทางปฏิบัตินั้นจะเป็นผู้ไกล่เกลี่ย หรือผู้ที่ประนีประนอม การประนีประนอมเกิดจากความร่วมมือของทั้งสองฝ่ายทั้งตัวระดับเจ้าหน้าที่ด้วย และโดยบางครั้งก็มีการให้ความร่วมมือจากอนุญาโตตุลาการฝ่ายเอกชน เช่นกรณีข้อพิพาทกรณีหนึ่งพิพาทกันเรื่องสัญญาก่อสร้าง ซึ่งเป็นประเด็นจะต้องวินิจฉัยเกี่ยวกับปัญหาทางเทคนิคซึ่งมีความเข้าใจไม่ตรงกัน ซึ่งปรากฏว่าทางฝ่ายเอกชนยอมระงับหรือถอนเรื่องไปโดยที่ไม่ต้องมีคำชี้ขาดของอนุญาโตตุลาการ โดยเนื่องจากอนุญาโตตุลาการฝ่ายเอกชนเป็นนักวิชาการด้านวิศวกรรม ได้จัดให้มีการประชุมกันทั้งสองฝ่ายและมีข้อยุติในทางที่ให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันได้ซึ่งเป็นเรื่องที่น่ายินดีสำหรับฝ่ายรัฐเพราะว่าเป็นฝ่ายที่ถูกเรียกร้อง และมีอีกหลายเรื่องที่ทางฝ่ายรัฐยอมสละประโยชน์บางประการ เช่น การเลือกที่จะยึดค่าปรับ บางครั้งก็เรียกร้องเต็มจำนวนหรือเต็มระยะเวลาที่ทางฝ่ายรัฐเข้าใจว่าฝ่ายเอกชนนั้นมีความบกพร่อง เพราะว่าการวินิจฉัยว่าทางเอกชนจะขอขยายเวลาดำเนินการได้หรือไม่ ฝ่ายเอกชนจะต้องถูกปรับเท่าไหร่ มีกฎระเบียบว่าจะต้องคำนึงถึงกฎเกณฑ์ต่างๆ ที่หน่วยงานของรัฐและองค์กรกลางคือสำนักนายกรัฐมนตรีได้กำหนดการที่ต้องคำนึงถึงกฎเกณฑ์ต่างๆ ทำให้มีการตีความในทางที่รักษาประโยชน์ของฝ่ายรัฐฉะนั้นก็มักจะพิจารณาค่าปรับสูงสุด พอถึงจุดที่จะประนีประนอมกันจะให้หน่วยงานของรัฐยอมรับสละประโยชน์ได้โดย อาศัยความเห็นของฝ่ายรัฐนั้นเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก อนุญาโตตุลาการสองคนที่กำหนดไว้ในสัญญาภาครัฐก็เข้ามาแก้ปัญหาได้ เพราะว่าระบบอนุญาโตตุลาการสองคนนั้นตามกฎหมายถือเป็นผู้ที่มีอำนาจจะดำเนินกระบวนพิจารณา และสามารถทำคำชี้ขาดได้โดยคำนึงถึงหลักกฎหมายกฎระเบียบต่างๆ และความเป็นธรรมด้วย มีหลายเรื่องที่การไกล่เกลี่ยในชั้นอนุญาโตตุลาการสองคนทำให้คู่กรณีสามารถพบกันได้ บางครั้งก็เป็นการพบกันครึ่งทาง บางครั้งก็ค่อนทางแล้วแต่ประเด็นข้อพิพาท และเป็นที่ยอมรับกันว่าทางฝ่ายรัฐนั้นก็ยอมสละประโยชน์ได้หรือยอมรับภาระบางอย่างที่ข้อสัญญาได้กำหนดไว้ซึ่งเป็นผลคำชี้ขาดของอนุญาโตตุลาการข้อพิพาทที่ระบบอนุญาโตตุลาการสองคนสามารถแก้ปัญหาได้ เป็นข้อพิพาทที่ไม่ยุ่งยากไม่มีประเด็นมากและไม่ต้องใช้เวลามาก แต่หลายเรื่องที่ข้อพิพาทมีความสลับซับซ้อนและต้องวินิจฉัยโดยผู้เชี่ยวชาญหรือมีพยานจำนวนมาก กรณีเช่นนี้ระบบอนุญาโตตุลาการสองคนมักจะไม่ประสบความสำเร็จ เพราะเป็นการยากที่อนุญาโตตุลาการสองคนจะทำให้คู่สัญญามีความเข้าใจที่ตรงกันได้ในทุกๆประเด็น ความจำเป็นที่จะต้องตั้งอนุญาโตตุลาการท่านที่สามหรือผู้ชี้ขาดเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ขั้นตอนปฏิบัติหลังจากมีผู้ชี้ขาดแล้วจะเกิดปัญหาในแง่ของความร่วมมือกันระหว่างคู่สัญญาทั้งสองฝ่าย ซึ่งเป็นปัญหาและอุปสรรคในการพัฒนาระบบอนุญาโตตุลาการ

ปัญหาอุปสรรคในการพัฒนาระบบอนุญาโตตุลาการ
เรื่องปัญหาอุปสรรคมีอยู่ ๒ ประเด็นคือ
๑. ความไม่เข้าใจในระบบอนุญาโตตุลาการ
๒. การขาดความร่วมมือของคู่ความ


3. สรุป
เป็นการศึกษาค้นคว้าแบบบูรณาการ เพื่อให้ได้เข้าใจถึงปัญหา และอุปสรรคการพัฒนาระบบอนุญาโตตุลาการกับสัญญาก่อสร้างระบบราชการไทย

กิตติกรรมประกาศ
ผู้เขียนใคร่ขอขอบคุณคณะผู้จัดทำเว็บไซต์ และขอขอบคุณคณะผู้จัดทำเว็ปไซด์กูเกิลล์ ซึ่งเป็นเครื่องมือในการศึกษาค้นคว้า สืบค้นข้อมูลทางอิเลคทรอนิคส์ ถือว่าเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการเขียนบทความฉบับนี้ รวมถึงขอขอบพระคุณนักวิชาการในด้านกฎหมายเกี่ยวกับอนุญาโตตุลาการในงานวิศวกรรมที่มิได้เอ่ยนามมา ณ ที่นี้
ท้ายที่สุดนี้ขอขอบพระคุณ คณะอาจารย์ ผู้บริหารโครงการพิเศษ วิศวกรรมศาสตรมหาบัณฑิต คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยรามคำแหง ที่ได้ให้โอกาสผู้เขียนในการศึกษาค้นคว้า เรื่องการอนุญาโตตุลาการเกี่ยวกับงานวิศวกรรม จึงทำให้เกิดเป็นบทความเรื่องนี้ขึ้น

เอกสารอ้างอิง
[1] สำนักงานระงับข้อพิพาท สำนักงานศาลยุติธรรม,2552. คู่มือการระงับข้อพิพาทสำหรับประชาชน. 9,500เล่ม. พิมพ์ครั้งที่5. นนทบุรี : เพชรรุ่งการพิมพ์.
[2] เรือเอก อานนท์ ไทยจำนง, 2548. ปัญหาและแนวทางการใช้สัญญาอนุญาโตตุลาการเพื่อการระงับ/ยุติข้อพิพาทในงานก่อสร้าง กรณีสัญญาก่อสร้างงานราชการ.บัณฑิตศึกษา สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ.
[3] มั่น ศรีเรือนทอง, 2541. อนุญาโตตุลาการสาขาวิชาชีพวิศวกรรมและงานก่อสร้าง. วารสารโยธาสาร 10,3 (กรกฎาคม-กันยายน 2541) : 30-31.
[4] วิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี, 10 พฤศจิกายน 2552. อนุญาโตตุลาการ. http://th.wikipedia.org/wiki/อนุญาโตตุลาการ.

ประวัติผู้เขียน และผู้เขียนร่วม
นายศุภณัฐ ตรีวิบูลย์
บธ.บ. (การจัดการทรัพยากรมนุษย์) มหาวิทยาลัยบูรพา
เจ้าหน้าที่ประจำห้องควบคุมการผลิตสารอะโรเมติกส์
บริษัทระยองโอเลฟินส์ จำกัด