เมื่อสัปดาห์ก่อนมีโอกาสไปบรรยายให้ผู้บริหารในองค์กรขนาดใหญ่แห่งหนึ่งฟังเรื่องภาวะผู้นำ เมื่อบรรยายเสร็จก็มีผู้บริหารหลายท่านเดินมาคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ผู้บริหารท่านหนึ่งเอ่ยถามขึ้นว่า “อาจารย์ครับ ภาวะผู้นำ สร้างได้จริง ๆ เหรอครับ” ผมจึงถามกลับไปว่า “แล้วคิดว่ายังไงหละครับ”
ปรากฎว่าผู้บริหารเกือบสิบท่านที่ยืนอยู่ตรงนั้น มองกันต่างมุม มีความเห็นแตกแยกเป็น 3 ฝ่าย ฝ่ายหนึ่งบอกว่า “พัฒนาได้” โดยท่านให้เหตุผล ด้วยการยกตัวของท่านเองเป็นตัวอย่างว่า “ดูอย่างผมซิ แต่ก่อนรู้เรื่องที่ไหน แต่พออ่านเยอะขึ้น ฟังมากขึ้น ก็ดีขึ้น” (พร้อมหัวเราะแบบเขิน ๆ) ซึ่งก็เรียกเสียงแซวจากเพื่อน ๆ ได้พอประมาณ อีกฝ่ายมองว่า “ไม่น่าจะได้” โดยท่านเหล่านั้นให้เหตุผลว่า “ดูลูกน้องผมซิ เรียนแล้ว เรียนเล่า ทั้งอบทั้งรม ไม่เห็นดีขึ้น เห็นตื่นเต้นอยู่ 2-3 วัน แล้วทุกอย่างก็เหมือนเดิม” ส่วนฝ่ายที่ 3 ซึ่งเป็นเสียงส่วนใหญ่ ใช้นโยบาย “แทงกั๊ก” คือตอบว่า มันแล้วแต่สถานการณ์ !
คำถามของผู้บริหารท่านนั้น ทำให้ผมคิดนึกย้อนกลับไปในช่วงเวลาหลายปีที่ผ่านมา ที่เริ่มต้นทำหน้าที่เป็นวิทยากรในหัวข้อ “ภาวะผู้นำ” ซึ่งผมก็เคยมีคำถามเช่นนี้ในใจเหมือนกัน แต่โดยวิสัยถ้าสอนเรื่อง “ภาวะผู้นำ” แต่ไม่เชื่อว่า “ภาวะผู้นำ” สอนกันได้ ก็คงจะดำรงชีวิตอยู่ในสายอาชีพนี้ด้วยความยากลำบาก จึงบอกตัวเองว่า พัฒนาได้ซิ !(แต่ลึก ๆ ก็ยังถามตัวเองอยู่เสมอ ๆ) แต่เมื่อเวลาผ่านไป วิชาแก่กล้าขึ้น ประสบการณ์มากขึ้น จึงคิดว่า “ได้คำตอบ” ในเรื่องนี้แล้ว
ช่วงแรก ๆ อ่านหนังสือหลายเล่ม คุยกับผู้รู้หลายคน ค้นคว้าหลายตำรา ก็พบว่าไม่ใช่แต่เราที่สงสัยเรื่องนี้ ไม่ว่าฝรั่งหรือญี่ปุ่น จีนหรืออินเดีย หัวแดงหรือหัวดำ กูรู (Guru) หรือ กูไม่รู้ ต่างก็ถกเถียงกันเรื่องนี้ และต่างก็มีเหตุผลมาสนับสนุน ซึ่งฟังดูแล้วน่าเชื่อถือยิ่งนัก (และยิ่งทำให้สับสนมากขึ้นด้วย) ฝั่งหนึ่งนำโดยอดีต CEO ของ GE ผู้โด่งดังนาม Jack Welch ที่เชื่ออย่างปักอกปักใจว่าภาวะผู้นำพัฒนาได้แน่ ๆ และใช้เวลาเกือบตลอดชีวิตการทำงาน “พัฒนาคน” อีกฝั่งหนึ่งเป็นนักเขียนชื่อดัง ที่หนังสือเพียงสองเล่ม คือ Built to Last และ Good to Great ก็ทำให้เขาร่ำรวยแบบไม่ทันตั้งตัว นาม Jim Collins เจ้าของแนวความคิดที่ว่า “คนไม่เปลี่ยนมากนัก อย่าเสียเวลาเลย” (People don’t change much, don’t waste your time) ซึ่งบอกว่าในอดีต องค์กรหลาย ๆ องค์กรมักพูดว่า คนคือทรัพยากรที่มีค่ามากที่สุด แต่ปัจจุบัน Jim บอกว่าความเชื่อนี้เปลี่ยนไป ไม่ใช่คนทุกคนเป็นทรัพยากรที่มีค่าสำหรับองค์กร หากแต่เป็นเพียงแค่คนบางคน เท่านั้นที่มีค่า
ผมมิบังอาจจะชี้ว่าใครคิดถูกหรือใครคิดผิด เพราะต่างฝ่ายต่างมีเหตุผลและมีสาวกอยู่มากมาย แต่ถ้าถามความเห็นส่วนตัวของผม ณ วันนี้ ก็ต้องยอมรับว่า ผมค่อนข้างจะเอนเอียงไปทางค่ายของคุณ Jack มากกว่าค่ายของคุณ Jim (ไม่ใช่เพราะหากินด้วยอาชีพนี้ แต่เป็น เพราะเห็นเยอะขึ้น เจอเยอะขึ้น) จึงพอจะ “ฟันธง” (ของผมเอง ไม่เกี่ยวกับธงของคนอื่น) ว่า ภาวะผู้นำพัฒนาได้ แต่ที่ผ่าน ๆ มาหลาย ๆ องค์กรไม่ค่อยประสบความสำเร็จในการพัฒนาภาวะผู้นำมากนัก เป็นเพราะพวกเขาพัฒนากันแบบผิด ๆ !
เริ่มต้นตั้งแต่การกำหนดหัวข้อในการพัฒนา หลายๆ องค์กรยังไม่ชัดเจนด้วยซ้ำว่า “ภาวะผู้นำ” หมายถึงอะไร ถามแผนกหนึ่งก็ให้คำจำกัดความอย่างหนึ่ง ถามอีกแผนกก็ให้คำจำกัดความที่ต่างกันออกไป เพราะฉะนั้น เมื่อแบบยังไม่ชัดเจน ก็อย่าหวังว่าผลผลิตที่ออกมาจะได้ดังหวัง
ถัดมา ความเชื่อเรื่องการพัฒนาก็มีปัญหา มากกว่าร้อยละ 50 ขององค์กรที่ผมสัมผัส มองการพัฒนาเป็นค่าใช้จ่าย มากกว่า เป็นการลงทุน ยิ่งช่วงเศรษฐกิจขาลงแบบนี้ ยิ่งเห็นได้ชัด งบประมาณเรื่องการพัฒนาพนักงาน เป็นงบก้อนแรก ๆ ที่ถูก “หั่น”...จริงไหม ?
นอกจากนั้น วิธีการที่ใช้ในการพัฒนา ก็ถูกมองจำกัดอยู่แค่การฝึกอบรม ซึ่งที่ผ่านมา ผมพบว่า Training หรือการฝึกอบรม ไม่เท่ากับ Learning หรือ การเรียนรู้ คนหลายคนที่ Train แล้ว Train เล่า แต่ไม่เคย Learn ในขณะที่คนอีกหลาย ๆ คน ที่ Learn ได้โดยไม่ต้อง Train เพราะฉะนั้น การพัฒนาจึงควรโฟกัสที่การเรียนรู้ (Learning) มากกว่าการอบรม คนเราสามารถเรียนรู้ได้หลายวิธี เหตุใดเราจึงจำกัดการเรียนรู้อยู่เพียงแค่การฝึกอบรมเท่านั้นเล่า ?
งานวิจัยหลาย ๆ ชิ้นไม่ว่าทำโดยคนไทยหรือต่างชาติ ยืนยันตรงกันว่า ผู้ใหญ่เรียนรู้ต่างจากเด็ก ผู้ใหญ่มีแนวโน้มที่จะมีสมาธิ (ในการเรียน) สั้นลง และมักเลือกเรียนในสิ่งที่อยากเรียน มากกว่าสิ่งที่ควรเรียน นอกจากนี้ยังพบว่าการเรียนรู้ด้วยวิธีการฝึกอบรมแบบที่เรียกว่าการเลคเชอร์ (Lecture) คือ “คนสอนพูด คนเรียนฟังและจด” มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดในบรรดาวิธีการเรียนรู้ทั้งหมด แต่เชื่อไหมครับว่าเป็นวิธีการที่องค์ส่วนใหญ่เลือกใช้มากที่สุด !
การเรียนรู้ที่ดี ต้องอาศัยหลาย ๆ ช่องทางประกอบกัน ทั้งอบรมในห้องเรียน มีกิจกรรมกลุ่มย่อยที่ได้ถกเถียงแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ได้ไปดูของจริง (Field Trip) ได้ทำโปรเจค (Project) ร่วมกัน ฯลฯ การพัฒนาที่ดี ไม่ควรวัดความสำเร็จจากจำนวนวันที่จัดอบรม เหมือนที่หลาย ๆ องค์กรชอบทำ เพราะการอบรมครบตามจำนวนวันที่ตั้งเป้าไว้ ไม่ได้หมายความว่าคนจะเรียนรู้เสมอไป ตัวอย่างเช่น องค์กรหนึ่งต้องการให้พนักงานของตนพัฒนาความรู้ทางด้านภาษา จึงกำหนดให้พนักงานต้องเข้าเรียนให้ครบตามเป้าหมายคือ 5 ชั่วโมง/สัปดาห์ เวลาผ่านไป 6 เดือน พนักงานเกินกว่า 95% เข้าอบรมครบตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ คือ 5 ชั่วโมง/สัปดาห์ แต่ผลการทดสอบความรู้พบว่ามีจำนวนน้อยกว่า 15 % ที่สอบผ่านตามเกณฑ์ที่กำหนด ... ซึ่งก็ไม่น่าประหลาดใจ...ใช่ไหมครับ !! เพราะผมบอกแล้วว่า Training ไม่เท่ากับ Learning
สิ่งที่ตามมาคืออะไรทราบไหม ? ผู้บริหารผิดหวังมากกับโครงการพัฒนาความรู้ด้านภาษาดังกล่าว และตัดสินใจยกเลิกการโครงการพัฒนาพนักงานทั้งหมด ด้วยเหตุผลว่าได้ไม่คุ้มเสีย เรียนแล้วไม่เห็นพัฒนาการ !
องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการสร้างภาวะผู้นำให้กับพนักงาน ใช้วิธีการที่หลากหลายในการพัฒนา องค์กรหนึ่งที่จะขอยกตัวอย่าง (แต่ไม่สามารถเอ่ยนามได้ เพราะไม่ได้ขออนุญาตไว้) เป็นองค์กรข้ามชาติที่ทำธุรกิจหลากหลายประเภทในเมืองไทย มีพนักงานกว่า 2000 คน องค์กรนี้มีวิธีการพัฒนาภาวะผู้นำอย่างน่าสนใจ คือ พนักงานที่ถูกมองว่ามีศัพยภาพ (ตามเกณฑ์ขององค์กร) จะถูกคัดเลือกและมอบหมายให้ร่วมกันทำ Project (โดยไม่ได้ผลตอบแทนอะไรเพิ่มเติมเลยในเบื้องต้น นัยว่าเป็นการพิสูจน์ว่าคนเหล่านี้ มีความอึดพอที่จะเป็น อนาคต ขององค์กรจริงหรือไม่) โดยมีข้อกำหนดว่า Project นั้น ๆ ต้องส่งผลลัพธ์ในเชิงบวกต่อธุรกิจแบบมีนัยสำคัญ (คือไม่ใช่เพียงแค่ โครงการรณรงค์ประหยัดค่าใช้จ่ายแบบ ปิดน้ำ ปิดไฟ เท่านั้น) ต้องไม่ใช้เงินลงทุน หรือ ถ้าใช้ก็น้อยมาก ๆ (ประมาณว่าสักหมื่นสองหมื่นพอไหว...แต่ถ้าเป็นแสน จบเลย !) และที่สำคัญต้องเสร็จได้ภายในระยะเวลาไม่เกิน 4 เดือน
ระหว่างทำโปรเจค ก็ได้รับการพัฒนาควบคู่ไปด้วย ประมาณว่าเรียนไปทำไป นอกจากนั้นยังได้รับการโค้ชจากผู้บริหารระดับสูงในองค์กร ที่ถูกแต่งตั้งให้เป็นผู้สนับสนุนโปรเจค (Project Sponsor) ได้มีโอกาสในการดูงานและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับพนักงานของบริษัทในเครือที่ทำงานอยู่ในประเทศอื่นๆ และที่สำคัญ การลงทุนนี้ ไม่ได้ให้เปล่า แต่องค์กรผูกความรับผิดชอบในการเรียนรู้และการพัฒนาตัวเองของพนักงาน ไว้กับ KPI (ตัวชี้วัดความสำเร็จ) ซึ่งจะมีผลต่อการประเมินและการได้รับรางวัล (หรือการลงโทษ) ปลายปีด้วย ปรากฏว่าประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี เดี๋ยวนี้หลายองค์กร ก็ทำลักษณะคล้ายๆ กัน โดยเฉพาะเรื่องการพัฒนาด้วยการลงมือทำ
อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
กรรมการผู้จัดการ
บริษัท ออคิด-สลิงชอท จำกัด
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น