การบริหารงานก่อสร้าง CPM

"การบริหารโครงการก่อสร้าง โดยส่วนมากทั่วๆไปแล้วแบ่งเป็น 3 ขั้นตอน คือ การกำหนดโครงการก่อสร้าง การจัดเตรียมโครงการก่อสร้างและ การจัดการก่อสร้าง
"

การจัดการการก่อสร้าง ประกอบด้วยองค์ประกอบดังนี้ การวางแผนงาน, การจัดองค์กร, การกำหนดเวลาทำงาน, การกำหนดงบประมาณ, การรายงาน, การบัญชี, การจัดการเอกสาร, การประสานงาน, การควบคุมงาน, การตัดสินใจ

การวางแผนงานและการ กำหนดเวลาทำงาน มีหลายรูปแบบและหลายวิธี เพื่อให้รู้ทางตัดสินใจตามลำดับก่อนหลัง แล้วปฏิบัติตามอย่างมีระเบียบแบบแผน ช่วยให้งานที่ทำนั้นง่ายขึ้นและได้ผลดีขึ้น สามารถใช้กำลังคน เครื่องมือและ เงินอย่างมีหลักการ รวมไปถึงการมองเห็นปัญหาและข้อจำกัดต่าง ๆ ได้ล่วงหน้าด้วย

แผนงานที่ใช้เป็นพื้นฐานอย่างหนึ่ง คือ CPM เป็นวิธีที่แพร่หลายพอสมควร เนื่องจากมีข้อดี เช่น แสดงความ สัมพันธ์ของงานแต่ละงานอย่างชัดเจน สามารถหาสายงานวิกฤติ ช่วยในการกำหนดกิจกรรม เป็นต้น แต่ยังมีข้อ ที่น่าพิจารณาคือ ยังไม่ได้รับความนิยม โครงงานวิจัยนี้จึงมีความสนใจถึงปัญหาและหาแนวทางแก้ไข เพื่อให้การ กำหนดเวลาที่มีประสิทธิภาพดี วิธีนี้ได้ถูกใช้กว้างขวางมากขึ้น

การใช้ CPM ในการบริหารงานก่อสร้าง
ในปี ค.ศ.1961 รูปแบบการกำหนดเวลาแบบ CPM ได้ถูกนำมาใช้ครั้งแรกในโครงการก่อสร้าง Perinea ประเทศ Canada ได้นำรูปแบบการกำหนดเวลาแบบ CPM มาใช้ในโครงการทำสะพาน Port-Mann

ถึงแม้ว่าวิธีกำหนดเวลาแบบ CPM จะไม่นิยมใช้ในช่วงปี ค.ศ.1960 แต่ในช่วงปี ค.ศ.1961-1970 นักศึกษาจำนวนมากในภาควิชา Construction คณะวิศวกรรมศาสตร์ ได้ศึกษาและพัฒนาในแง่การใช้งานของ CPM ต่อมาอีก ทำให้รูปแบบกำหนดเวลาแบบ CPM มีผู้นิยมนำไปใช้มากขึ้นแพร่หลายขึ้น และจำนวนมาก ประสบความ สำเร็จในการใช้ ทั้งนั้นก็ตามยังมีโครงการอีกจำนวนไม่น้อยที่ได้นำไปใช้แล้วไม่ ประสบความสำเร็จ เท่าที่ควร

ผลงานวิจัยบางส่วนที่เกี่ยวข้องกับ CPM
นับแต่ปี ค.ศ.1961 การกำหนดเวลาแบบ CPM ถูกนำมาใช้ในงานก่อสร้างและทำให้มีผู้นำไปใช้มากขึ้น แต่ก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร จึงมีนักวิจัยได้หันมาศึกษาและคันคว้าเกี่ยวกับ สาเหตุที่ทำให้รูปแบบนี้ใช้ในบางโครงการแล้วไม่ประสบความสำเร็จ ตัวอย่างผลงานวิจัยที่จะกล่าวถึง เช่น ในปี ค.ศ.1997 อาจารย์ของคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยคูเวต ชื่อ Nubile A.Kartam ได้ศึกษาถึง CPM ในการนำไปใช้ร่วมกับฐานข้อมูล เมื่อนำไปใช้ในเรื่องความปลอดภัยและสุขภาพของผู้ปฏิบัติงานในโค รงการก่อสร้าง โดยลักษณะของ CPM จะถูกนำไปเชื่อมโยงกับข้อมูลพื้นฐาน ในกรณีที่ CPM จะแสดง Nobel ของกิจกรรมอย่าง ชัดเจน เมื่อถึงเวลาหรือก่อนเวลาจะถึงกิจกรรมนั้น ๆ แผนภูมิก็จะแสดงข้อมูลเกี่ยวกับความปลอดภัยสำหรับกิจกรรม นั้น ๆ ขึ้นมา เป็นประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัติงานในการเตรียมการล่วงหน้าได้ ทำให้ลดอุบัติเหตุและส่งเสริมให้สุขภาพดี จากผลงานวิจัยนี้จะเห็นลักษณะพิเศษของ CPM ที่เพิ่มขึ้นมา นั้นคือการเชื่อมโยงกับข้อมูลพื้นฐาน ซึ่งในที่นี้คือ ข้อมูลเกี่ยวกับความปลอดภัยและสุขภาพ แต่หากได้นำไปเชื่อมโยงกับข้อมูลพื้นฐานอื่น ๆ ก็เป็นไปได้

ผลงานวิจัยที่กล่าวถึงอีกคือ ในปี ค.ศ.1995 อาจารย์ของคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมิชิแกน คือ Robert B.Harris และ Photos G.Ioannov ได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับ CPM ในแง่ของการทำกิจกรรมซ้ำ ๆ จากหน่วย หนึ่งไปอีกหน่วยหนึ่งเนื่องจาก CPM ทำแบบนี้ไม่ได้ดีนัก เพราะเป็นวิธีที่จัดทรัพยากรและขบวนไปตามโครงข่าย วิธีที่ทำแบบนี้ได้คือ Repetitive Scheduling Method (RSM) เป็นการประยุกต์ใช้วิธีวิกฤติและรวมการใช้ทรัพยากร อย่างต่อเนื่อง วิธีนี้จะอธิบายในรูปแบบเชิงเส้นที่แสดงการซ้ำของกิจกรรม จากผลงานวิจัยนี้จะเห็นได้ว่ามีผู้พยายาม ค้นคว้าวิจัยถึงข้อเสียของ CPM และพัฒนา CPM ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยในที่นี้เป็นการแก้ส่วนเสียของ CPM ในเรื่องการทำซ้ำของกิจกรรมจากหน่วยหนึ่งไปหน่วยหนึ่ง

ผลงานวิจัยอึกหนึ่งที่กล่าวถึงคือ Optimazation of Resource Allocation and Leveling Using Genetic Algorithms โดย Tarek Hegazy อาจารย์ของคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัย Waterloo ประเทศ Canada ได้กล่าวถึง Resource Allocation และ Leveling ในแง่ของทั้ง 2 วิธีเป็นเทคนิคเสริมสำหรับ CPM ในงานวิจัยจะเสนอวิธีเพิ่มประสิทธิภาพในการทำ Resource Allocation และ Leveling ซึ่งเป็นผลต่อเนื่องทำให้เสริม วิธีแบบ CPM ให้ดียิ่งขึ้นไปอีก งานวิจัยล่าสุดที่น่าสนในใจอีกอย่างโดย Hyun Jeong Choo , Iris D.Tommelein , Glenn Ballard and Todd R.Zabelle ทั้งหมดเป็นนักศึกษาปริญญาเอกและอาจารย์ภาควิชาการจัดการงานก่อ สร้าง คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนียม (Berkeley) ได้ทำงานวิจัยเปรียบเทียบกับวิธี CPM เรียกวิธีนี้ว่า Work Plan เป็นลักษณะคล้ายฐานข้อมูล เมื่อต้องการอยากรู้ก็ใส่ข้อมูลลงไปแล้ว Work Plan จะประมวลผลเป็นคำตอบ ออกมา ซึ่งวิธี CPM นั้นจะต้องอ่านแผนภูมิแล้วประเมินจากประสบการณ์ว่าควรหรือไม่คว รอย่างไร จากงานวิจัยนี้จะเห็น ได้ว่ามีผู้พยายามนำลักษณะของ CPM ที่ต้องใช้วิจารณญาณและประสบการณ์ในการแปลความหมายของแผนภูมิมา ทำให้ ชัดเจนยิ่งขึ้น ง่ายขึ้นและสะดวกขึ้น

Hossam EL.Bibany อาจารย์คณะสถาปัตยกรรม Penn State University ได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับ CPM อย่างหนึ่งโดยการใช้ Parametric Model มา Integrated กับ CPM ทำให้สามารถสำรวจการใช้ทรัพยากรได้อย่าง หลากหลาย จะเห็นได้ว่างานวิจัยเป็นการสร้างเสริม CPM ให้มีประสิทธิภาพมากขิ่งขึ้น อีกงานวิจัยโดย Simon M.Abourizk และ Rod J.Wales อาจารย์คณะวิศวกรรมศาสตร์แห่ง University of Alberta ประเทศ Canada ได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับการรวม Discrete/continuous Simulation เข้าด้วยกัน โดยการนำโครงการที่ใช้วิธี CPM มาแปลงเข้าสู่ Simulation Model และรวมเข้ากับ Continuous Luanne Weather Model อาจจะกล่าว ได้ว่าผลจากการวิจัยนี้จะมีความถูกต้องมากกว่าวิธีแบบ Monte Carlo ด้วย

การวางแผนงาน
ก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานก่อสร้างนั้นควรมีการวางแผนงาน ซึ่งการว างแผนงานจะช่วยให้ทราบล่วงหน้าว่าจะ เผชิญอย่างไรและปัญหา ที่จะเกิดขึ้นมีอะไรบ้าง ซึ่งจ ะได้ทำการหาวิธีแก้ไขไว้ล่วงหน้า เพื่อให้งานดำเนินไปให้บรรลุเป้าหมายตามที่ต้องการ ภายในเวลาที่กำหนด ซึ่งผู้ดำเนินงานก่อสร้างหรือผู้รับเหมา ก่อนที่จะกำหนดแผนดำเนินงาน ขึ้นนั้น ส่วนมากจะเริ่มการกำหนดวันเริ่มและสิ้นสุดการก่อสร้าง ซึ่ งจะต้องอาศัยผู้ที่มีประสบการณ์อย่างมากในการ กำหนด การไปตรวจสถานที่ก่อสร้างก่อนการก่อสร้าง การวางแผนการวางตำแหน่งของโรงงานและอุปกรณ์ การกำหนด ลำดับขั้นของการก่อสร้าง การจัดสรรคนงาน การจัดสรรวัสดุ การวางแผนค่าโสหุ้ย การวางแผนสัญญารับช่วงงาน การวางแผนเกี่ยวกับการจัดการก่อสร้างและการทำตารางกำหนดเวลาทำง าน

การกำหนดเวลางาน (Scheduling)
การกำห นดเวลางานนั้นเป็นขั้นตอนหนึ่งในการบริหารงานก่อสร้างซึ่งการกำ หนดเวลานั้นสามารถจำแนกออกได้เป็น แบบโครงข่ายและไม่เป็นแบบโครงข่าย การวางแผนงานแผนงานที่ใ ช้วางแผนงานก่อสร้างอาจใช้การวางแผนแบบโครงข่าย และไม่เป็นแบบโครงข่ายหรือแบบใดก็ได้แล้วแต่ความเหมาะสมของงาน ซึ่งในการกำหนดการหรือกำหนดตารางเวลา (Scheduling) จะเป็นการที่แสดงลำดับและความสัมพันธ์ของกิจกรรมต่างๆที่จะทำให้งานสำเร็จไปได้ซึ่งอาจจะอยู่ ในรูปแบบต่าง ๆ เช่น

ตารางรายงาน (Tabular Format Report)
.ไม่เป็นแบบโครงข่าย เช่น Bar Chart และ Line of Balance เป็นต้น ซึ่งการกำหนดเวลาแบบ ไม่เป็นโครง ข่ายเป็น วิธีการกำหนดเวลาอย่างหนึ่งที่ใชกันในประเทศไทยซึ่งในการใช้งาน นั้น Bar Chart จะง่ายต่อการเข้าใจ ง่ายต่อการอ่านและจากการศึกษาพอจะสรุปข้อดี และข้อด้อยของ Bar Chart ออกเป็นตารางดังตารางที่ 1

2.ผังโครงข่าย เช่น CPM PERTเป็นต้น การกำ หนดเวลาแบบเป็นโครงข่ายนั้นจะเป็นการกำหนดเวลาให้มี ความเชื่อมโยงกันระหว่างกิจกรรมและกิจกรรมหรืออาศัยความสัมพันธ ์กันระหว่างกิจกรรมและกิจกรรม

- Program Evaluation Review Technique (PERT) ซึ่งการสร้างข่ายงานของ PERT เป็นการออกแบบแผนภาพและการกำหนดเวลาที่ใช้ทำงานของแต่ละกิจกรรม ซึ่งสามารถนำมาใช้ประโยชน์ในการจัดการ ได้ดีโดยเริ่มแรกควรพิจารณาถึงสถานะของเหตุการณ์ต่างๆเพื่อการดำเนินงานและควรให้ความสนใจเป็นพิเศษ ที่จุดรวมของทุกเหตุการณ์

- Critical Path Method (CPM) การกำหนดเวลางานแบบ CPM มีรูปแบบในการวิเคราะห์มีอยู่ 2 รูปแบบใหญ่ๆคือ
1. Arrow Diagramming Method (ADM) หรือ Activity-on-Arrow(AOA)
2. Precedence Diagram Network (PDM)

ทั้ง 2 วิธีถึงแม้จะมีความแตกต่างกันในด้านการจัดทำและการนำเสนออยู่บ้ าง แต่ผลที่ได้จากการวิเคราะห์โดยวิธี ADM จะเหมือนกับผลที่ได้จากการวิเคราะห์โดยวิธี PDM

1. แบบ Arrow Diagram Network ( ADM ) จะขอกล่าวถึงการเขียนข่ายงานแบบ CPM ซึ่ง CPM เป็นการกำหนดข่ายงานที่มีความสัมพันธ์ กันระหว่างเวลาและค่าใช้จ่าย ซึ่งขั้นตอนการจัดทำและข้อกำหนดทั่ว ๆ
ไปของ CPM มีดังนี้

1. ศึกษาแบบรายการประกอบแบบสัญญา และเงื่อนไขของโครงการ เพื่อทราบรายละเอียดความยากง่าย
ความสลับซับซ้อนของงาน การจ่ายงวดงาน และเงื่อนไขอื่น
2. จัดการแบ่งโครงการออกเป็นหน่วยงานย่อยเรียงลำดับการทำงานก่อนหลัง
3. ทำตารางแสดงรายละเอียดการทำงานของแต่ละหน่วยงานย่อยเพื่อให้เห็ นรายละเอียดการทำงานของแต่ละหน่วยงานย่อย
4. จัดหาปริมาณงานของแต่ละงานย่อยแล้วทำตารางเวลาทำงานและกำลังงาน ที่จะใช้ในแต่ละหน่วยงานย่อย
5. ออกแบบ Network Diagram ของโครงการ และคำนวณค่าเวลาทำงานใน Network Diagram
6. ทำตารางคำนวณเวลาทำงาน

การวางรูปแบบของ CPM การวางแผนงานก่อสร้างใดๆก็ตาม แต่ละงานหรือแต่ละโครงการต้องมีการวาง แผนงานก่อสร้างโดยแยกงานออกเป็นส่วนๆ จึงจะทราบได้ว่างานนั้นมีกี่กิจกรรม หรือมีกี่ขั้นตอน โดยวิธีนี้ ก็ทราบได้แน่ชัดว่าแต่ละกิจกรรม จะต้องใช้ปัจจัยต่างๆสักเท่าไร และสามารถจะกำหนดเวลาที่ใช้ทำ ในแต่ละกิจกรรมได้เช่นเดียวกัน ซึ่งแต่ละกิจกรรมสามารถจะกำหนดปัจจัยต่างและเวลาตามที่ต้องการไ ด้ ดังนั้นความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันระหว่างกิจกรรมเหล่านี้จึงเป็ นสิ่งสำคัญยิ่งที่ผู้ดำเนินงานต้องรู้ เพราะเป็นสิ่งจำเป็นในการวางแผนโครงการโดยมีข้อที่ต้องคำนึงถึง ดังต่อไปนี้

1. มีกิจกรรมใดบ้างที่ต้องกระทำในช่วงเวลาใด
2. มีกิจกรรมใดบ้างที่ไม่สามารถจะเริ่มต้นทำได้จนกว่าจะได้ทำกิจกร รมใดกิจกรรมหนึ่งให้เสร็จสิ้นเสียก่อน
3. มีกิจกรรมใดบ้างที่ต้องทำให้แล้วเสร็จก่อนจึงจะเริ่มทำกิจกรรมห นึ่งกิจกรรมใดต่อไป

- ข้อกำหนดการเขียนแผนผังลูกศร ในการเขียนข่ายงานของโครงการใดโครงการหนึ่งนั้น จำเป็นต้องเขียนให้ข่ายงานถูกต้องและมีความขัดแย้งทั้งนี้เพื่อ ประโยชน์กับการดำเนินงานก่อสร้าง เป็นสำคัญ สิ่งที่ไม่จำเป็นก็ไม่ควรกำหนดไว้ในข่ายงานเพราะจะทำให้ข่ายงาน ดูรุงรังยุ่งเหยิง เกิดความสับสนได้ง่ายควรจะหลีกเลี่ยงอย่างยิ่งและต่อไปนี้เป็นข ้อแนะนำบางประการเกี่ยวกับการสร้าง ข่ายงานของแผนผังลูกศรคือ

1. หลีกเลี่ยงการใช้ลูกศรเส้นโค้ง
2. หลีกเลี่ยงการเขียนทับสายงานกันให้มากที่สุด
3. เส้นลูกศร( กิจกรรม ) ต้องแสดงทิศทางจากซ้ายไปขวา ไม่ควรเขียนให้ทิศทางของลูกศรย้อนกลับ ทางกัน
4. พยายามให้เส้นลูกศรมีความยาวพอๆกัน
5. พยายามให้มุมของข่ายงานกว้างมากที่สุดเท่าที่จะทำได้
6. พยายามให้ลูกศรขนานกันท่าที่กระทำได้ โดยอาจจะใช้เส้นกิจการหุ่นเข้าช่วย หรือหักเส้นลูกศรให้เป็นมุมป้านขึ้น


- การกำหนดหมายเลขลงในข่ายงาน
ในการเขียนแผนผังลูกศรควรจะกำหนดหมายเลขไว้ที่วงกลมต่างๆ ของข่ายงานทั้งนี้เพื่อสะดวก ในการอ่านและยังจะทราบลำดับขั้นตอนของกิจกรรมทั้งหมดอีกด้วย ดังนั้นการกำหนด หมายเลข จึงจะต้องกระทำด้วยความระมัดระวัง โดยมีหลักเกณฑ์ดังต่อไปนี้

1. ที่หางลูกศรต้องเป็นหมายเลขจำนวนน้อยกว่าที่หัวลูกศร
2. ข่ายงานจะต้องเริ่มจากเลขน้อยไปหามากโดยเริ่มจากทางด้านซ้ายมือ
3. การกำหนดหมายเลขต้องเรียงลำดับตามขั้นตอนของงานหรือเรียงลำดับต ามขั้นตอนของกิจกรรม

- การใช้กิจกรรมหุ่นหรืองานสมมติ ( Dummy activities )
การที่ต้องใช้งานสมมติเพิ่มเข้ามาในโครงข่าย ก็เพื่อจัดความสัมพันธ์ ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ให้ต่อเนื่อง กันอย่างสมเหตุสมผลไม่ซับซ้อน ป้องกันการตีความหมายโครงข่ายได้หลายความหมาย และที่สำคัญเพื่อให้โครงข่าย สามารถวิเคราะห์ได้ตามขั้นตอนและข้อกำหนดของการจัดทำ CPM อย่างไรก็ตาม ควรหลีกเลี่ยงการใช้ งานสมมติโดยไม่จำเป็นซึ่งนอกจากจะทำให้โครงข่ายดูยุ่งยากแล้ว อาจทำให้เกิดความสับสน และเข้าใจผิดได้ เมื่อแผนผังลูกศรเขียนเสร็จเรียบร้อยแล้ว ขั้นต่อไปเป็นการกำหนดเวลาที่ใช้ในแต่ละกิจกรรม ซึ่งการคำนวณเวลาดังกล่าวสามารถกระทำได้ดังนี้ ES TF or TS EF LS LF

1. เวลาที่เริ่มต้นกระทำได้เร็วที่สุด (Early or Earliest Starting Time ใช้ตัวย่อ ES หรือ EST)
คือการเริ่มต้นทำงานได้เร็วที่สุดของแต่ละกิจกรรม และทุกกิจกรรมดังกล่าวนั้นจะกระทำได้ก็ต่อ เมื่อกิจกรรมก่อนหน้านั้นต้องทำเสร็จเรียบร้อยแล้ว

2. เวลาที่เสร็จเร็วที่สุด (Early or Earliest Finishing Time ใช้ตัวย่อ EFT หรือ EF)
หมายถึงกิจกรรมต่างๆ ได้กระทำเสร็จสิ้นลงโดยใช้เวลาเร็วที่สุด คำนวณโดยนำเวลาเริ่มต้นทำงานเร็วที่สุดบวกด้วย เวลาทำงานของกิจกรรมนั้น ๆ (ES + D)

3. เวลาที่เสร็จช้าที่สุด (Late Finishing Time ใช้ตัวย่อ LF หรือ LFT)
คือเวลาที่ใช้ทำในแต่ละกิจกรรมจนกิจกรรมนั้น เสร็จสมบูรณ์ ในกรณีที่ทุกอย่างดำเนินไปตามปกติ

4. เวลาที่เริ่มต้นช้าที่สุด (Late Starting Time ใช้ตัวย่อ LS หรือ LST)
คือเวลาที่ช้าที่สุดที่สามารถ ทำงานในกิจกรรมต่าง ๆ ได้ ทั้งนี้โดยทุกสิ่งทุกอย่างดำเนินไปตามปกติธรรมดา (LS -D)

5. เวลาพอเพียง (Total Float ใช้ตัวย่อ TF) คือเวลาที่ช้าที่สุดของแต่ละกิจกรรมซึ่งไม่ก่อให้เกิดผลต่อเวลา เสร็จของโครงการและเป็นเวลาเพียงพอของแต่ละกิจกรรมนั้น ๆ โดยคิดได้จากการเอาค่าของ (LS - ES) หรือเอาค่าของ LS - ES

6. เวลาลอยตัว (Free Float) คือความแตกต่างระหว่างวันที่กิจกรรมเสร็จเร็วที่สุดและวันแรกที ่เริ่มต้นทำงานเร็วที่สุดของกิจกรรมถัดไปโดยคิดได้จาก เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุดของกิจกรรมถัดไปหักออกด้วยวันที่เสร็จเร ็วที่สุดของกิจกรรมนั้นๆ โดยใช้ตัวย่อ FF

7. สายงานวิกฤต คือ ลำดับขั้นตอนของกิจกรรมที่ไม่สามารถจะแยกออกจากกันได้และโครงกา รนั้นสามารถทำเสร็จลงได้ โดยใช้เวลาต่ำสุด ทุกกิจกรรมในสายงานวิกฤติต้องมีเวลาพอเพียงเท่ากับศูนย์ หรือไม่มีเวลาสำหรับจะรอคอยได้นั่นเอง ดังนั้นสายงานวิกฤติก็คือเวลาที่ใช้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได ้ของทุกกิจกรรม

- วิธีวิถีวิกฤต ( Critical Path Method )
เป็นเทคนิคในการวางแผนและควบคุมงาน ตลอดจนการกำหนดตารางการทำงานที่ได้ผลวิธีหนึ่ง ส่วนมาก CPM จะใช้ได้กับงานทุกประเภท ที่มีขนาดใหญ่ และมุ่งเน้นทางด้านคุณภาพของงาน หรือต้องการกระจายรายละเอียด ในการดำเนินงานทุกระยะ ทั้งนี้เพื่อหวังผลในประสิทธิภาพของงานเป็นสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานก่อสร้าง ถ้าได้นำเอา CPM เข้าไปช่วยในการดำเนินงานแล้ว จะทำให้งานก่อสร้าง ดำเนินไปด้วยความราบรื่น ไม่ติดขัด และยังขจัดปัญหาอื่นๆ ลงได้อย่างมีประสิทธิผลอีกด้วย คุณค่าที่สำคัญของ CPM ประการหนึ่งก็คือ ประหยัดเวลาและลดค่าใช้จ่ายลง

ลักษณะที่น่าสนใจของ CPM
ก็คือ แยกการวางแผนงานออกจากการทำตาราง โดยทั่วไป การวางแผนงานจะกำหนดว่าแต่ละงานหรือ แต่ละโครงการ มีกิจกรรมใดจะต้องปฏิบัติ แต่การทำตารางจะต้องนำงานหรือโครงการมาจำแนกรายละเอียด ไว้ในตาราง อนึ่ง CPM คำนึงถึงความสัมพันธ์ของเวลาและค่าใช้จ่ายมาก ซึ่งความสัมพันธ์ข้อนี้จะเกี่ยวโยง ไปถึงกำลังคน วัสดุอุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องจักร ภาระหน้าที่การงาน และวิธีการนำเอา CPM ไปใช้ในการควบคุมงานนั้น จะต้องรวบรวมข้อมูล และข่าวสารที่เกี่ยวข้องของงานนั้นๆให้พร้อม

เวลาลอยตัว (FF)
ไม่มีผลกระทบอันใดกับเวลาที่แล้วเสร็จของโครงการ FF ของแต่ละกิจกรรมคำนวณได้ โดยเอาค่าของ EF ของกิจกรรมนั้น หักออกจากค่า ES ในกิจกรรมถัดไป

การวิเคราะห์โครงข่ายโดยวิธีผังงานที่อยู่หน้า ( PDM )
วิธีผังงานที่อยู่หน้า แตกต่างจาก AON หรือ ADM ก็คือ PDM จะมีรูปแบบความสัมพันธ์กันมากกว่า นั่นคือนอกจากความสัมพันธ์แบบ Finish-to-Start (FS) แล้วยังมีความสัมพันธ์รูปแบบใหม่เพิ่มขึ้นอีก คือ

1. Finish-to- Finish (FF)
2. Start-to-Start (SS)
3. Start-to-Finish (SF)
4. Lag (เวลารอคอย) เป็นค่าเวลาที่แสดงว่ากิจกรรมนั้น ๆ จะต้องคอยกิจกรรมก่อนหน้ากี่วันนั่นคือกิจกรรมที่มี Lag จะต้องคอยจนกว่าช่วงเวลา Lag จะหมดไปก่อนจึงจะเริ่มได้
5. Lead (เวลานำ) หรือ NegativeLag มักจะถูกใช้ในสถานะการที่ว่ายอมให้กิจรรม ตามหลังจะแล้ว เสร็จสามารถเริ่ม ได้ก่อนที่กิจกรรมข้างหน้าจะแล้วเสร็จ 1 วัน Lag และ Lead ไม่ได้จำกัดอยู่แต่ Start-to-Finish (SF) เท่านั้นแต่ในกรณีอื่น ๆ ก็สามารถใช้ได้เช่นกัน ข้อควรระวังในการใช้ Lag กับ Lead คือมักจะทำให้เกิดความ สับสนในโดรงข่าย ดังนั้นถ้าเป็นไปได้ให้หลีกเลี่ยงให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้

นอกจากนี้ความแตกต่างระหว่าง ADM กับ PDM ก็คือวิธี ADM จะกำหนดให้ลูกศรอยู่ระหว่าง node สอง node แทนกิจกรรม แต่วิธี PDM จะใช้แทนกิจกรรม และลูกศรจะแสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรมเหล่านั้น และโครงจะแสดง ถึงลำดับตามกันของงานที่อยู่หน้านอกจากนี้ node ของวิธี ADM จะใช้สัญลักษณ์วงกลมเล็ก ๆ ที่เพียงพอต่อการ ใส่ตัวเลขประจำ node แต่วิธี PDM node จะใช้รูปสี่เหลี่ยมผืนผ้าที่ใส่ข้อมูล Activity Duration, Activity Number, Activity Description , ES EF LS และ TF แทนเป็นต้น


ตัวอย่างรูปแบบของ node ของวิธี PDM

ข้อดีของวิธี PDM เมื่อเทียบกับวิธี ADM สามารถสรุปได้ดังนี้
1. วิธี PDM สามารถวิเคราะห์ได้กว้างขวางกว่าไม่ว่ากิจกรรมเหล่านั้นจะมีรูป แบบความสัมพันธ์แบบใด
2. ไม่ต้องใช้กิจกรรมหุ่นหรือ งานสมมติ
3. โครงข่ายที่จัดทำโดย PDM จะไม่ซับซ้อนจึงทำให้เข้าใจง่าย ซึ่งจากเหตุผลดังกล่าวพอสรุปได้ว่าวิธี PDM จะสร้างขึ้นได้ เร็วกว่า ง่ายกว่าวิธี ADM และ Bar- Chart แต่ข้อเสียของ PDM คือสามารถเขียนแผนผังมาตรเวลาได้ยาก

ข้อกำหนดของการทำ PDM การสร้าง PDM จะคล้ายกับการเขียน ADM อยู่หลายประการ เช่น การเริ่มต้นและการแล้ว เสร็จของโครงการหนึ่ง ๆ นั้นต้องเริ่มต้นและสิ้นสุดในกิจกรรมเพียงกิจกรรมเดียว และการคิดคำนวณหาค่าต่าง ๆ จะกระทำ เช่นเดียวกับ ADM หรือ CPM นั่นเองจะแตกต่างกันที่ลักษณะของโครงข่ายและข้อปลีกย่อยอื่น ๆ เท่านั้นเอง ACTIVITY NO ES EF DESCRIPTION LS LF DUR RESP

3 การพิจารณาในการกำหนดเวลา
การประมาณเวลาที่ใช้ทำในแต่ละกิจกรรมนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องได้ผู้ที่มีความ รู้ความชำนาญและประสบการณ์ และคลุกคลีอยู่กับงานก่อสร้างมาเป็นเวลานานพอสมควร จะต้องมีสถิติข้อมูลการทำงานของแรงงาน ช่างฝีมือ เครื่องจักร อุปกรณ์ เครื่องมือต่างๆ เพื่อนำมาพิจารณากำหนดระยะเวลาที่จะทำในแต่ละกิจกรรมนอกจากนี้ จะต้องมีเทคนิค วิธีในการ จัดลำดับให้สอดคร้องกับสภาวะต่างๆ ด้วยจะต้องคำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมที่อาจ จะส่งผลกระทบต่อ แผนงานที่วางไว้ได้ ดังนั้นความรอบครอบ ความชัดเจน ความรอบรู้ และประสบการณ์ในการ วางแผนงาน จึงเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่ง เป็นสิ่งที่แน่นอนว่า ความผิดพลาดหรือความบกพร่อง ย่อมจะมีโอกาส เกิดขึ้นได้เป็นอย่างมาก ถ้าใช้บุคคลเพียง ผู้เดียวเป็นผู้กำหนดรายละเอียดต่างๆ ถึงแม้ว่าบุคคลนั้นจะ มีประสบการณ์มานานก็ตาม ฉะนั้นถ้าจะได้มีการพิจารณา ร่วมกันกับผู้ชำนาญงานในแต่ละสาขาแล้วซึ่ง จะเป็นการแก้ปัญหาล่วงหน้าได้โดยอัตโนมัติอีกแล้ว

4 การบริหารทรัพยากรการกำหนดทรัพยากร (Resource Scheduling)
การกำหนดทรัพยากร คือ การกำหนดให้ความต้องการทรัพยากรคล้อยตามกันไม่มีความขัดแย้งกัน แต่อย่างใด ทรัพยากรหมายถึง กลุ่มคนงาน ชิ้นส่วนอุปกรณ์ เครื่องมือเครื่องทุ่นแรง เงิน หรือรวมไว้หมดทั้ง 3 อย่างที่กล่าวมานี้ ในชั้นต้นของการวางแผนโครงการผู้วางแผนพยายามกำหนดทรัพยากรแต่ล ะกิจการไว้ แต่ถ้ามีรายละเอียด มากต้องศึกษาให้ถ่องแท้และต้องกระทำก่อนการกำหนดตารางก่อสร้าง เมื่อกิจการตั้งแต่สองกิจการ หรือมากกว่าขึ้นไป กำหนดให้เริ่มงานพร้อม ๆกันความต้องการที่จะใช้ทรัพยากรแต่ละกิจการจึงมีความสำคัญมาก ถ้าในกรณีที่กิจการหนึ่งกิจการ ใดต้องเลื่อนไปหรือเลื่อนการทำงานออกไปอีกก็ตามระยะเวลาของโครง การต้องเพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน เว้นเสียแต่ว่าจะ มีเวลาเพียงพ สำหรับกิจการที่เลื่อนออกไป ดังนั้นจึงต้องพิจารณาให้แน่ใจเสียก่อนว่า การขัดแย้งกันของกิจการต่าง ๆ เกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรนั้น ได้แก้ปัญหาเรียบร้อยแล้ว บ่อยครั้งที่ต้องเลื่อนการเริ่มต้นทำงานของบางกิจการออกไป การจัดลำดับการใช้ทรัพยากรต้องกระทำให้ได้ตามความประสงค์ คือ สามารถจะหลีกเลี่ยงการขัดแย้งกันไปได้ โดยใช้เวลาที่เหลือสำหรับกิจการที่ไม่วิกฤติที่สามารถจะกระทำได้ เมื่อเวลาไม่เป็นวิกฤติก็สามารถ เพิ่มเวลาทำงาน ของบางกิจการได้ซึ่งจะแก้ปัญหาการใช้ทรัพยากรซ้ำซ้อนกันได้อย่า งมีประสิทธภาพ

ปริมาณทรัพยากรที่สามารถจัดหาได้ในช่วงเวลาต่าง ๆ ของโครงการ
1. ระยะเวลาในการจัดหาทรัพยากร เมื่อจะกระทำกิจกรรมใด ๆ จะต้องคำนึงถึงว่าทรัพยากรที่เกี่ยวข้องนั้น ๆ จะมาถึงทันเวลาดำเนินการหรือไม่
2. สถานที่สำหรับจัดวางทรัพยากร เมื่อทรัพยากรเข้าสู่หน่วยงาน
3. ทรัพยากรที่เกี่ยวข้องในแต่ละกิจกรรมจะต้องสำเร็จลุล่วงด้วยดี
4. ทรัพยากรหลักและทรัพยากรเสริมต่าง ๆ จะต้องสัมพันธ์กัน
5. ทรัพยากรขับเคลื่อน คือทรัพยากรหลักต้องไม่ประสบปัญหา
6. ทรัพยากรต้องการการทำนุบำรุง (Maintenance)
7. ความสม่ำเสมอในการใช้ทรัพยากร เช่นทรัพยากรด้านแรงงาน

5 การจัดการทรัพยากร มี 2 ประการคือ
5.1 Resource Allocation คือการจัดสรรทรัพยากรที่มีปริมาณจำกัดลงใน
ช่วงเวลาต่าง ๆ ของโครงการมี 2 วิธีคือ
1. Series Method คือเมื่อกิจกรรมใดเริ่มดำเนินการแล้วไม่สามารถจะหยุดชั่วคราวได
2. Parallel Method คือเมื่อเริ่มดำเนินการแล้วสามารถหยุดไว้ชั่วคราวแล้วเริ่มดำเนินการใหม่ได้
5.2 Resource Leveling คือการกำหนดทรัพยากรในแต่ละกิจกรรมของโครงการ จุดมุ่งหมายคือ ต้องการลดการไม่สม่ำเสมอในการใช้ทรัพยากรในแต่ละช่วงเวลา โดยมากแล้วมักจะจัดทำกับทรัพยากร แรงงานเนื่องจากต้องการให้แรงงานมีความสม่ำเสมอ

6 Schedule Delay
ความล่าช้าของงาน (Delay) มักจะเกิดขึ้นได้เสมอในงานก่อสร้าง สาเหตุของความล่าช้ารูปแบบต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นแล้ว ผู้ที่รับผิดชอบและผู้ที่มีสิทธิในการเรียกร้องความเสียหายควรจ ะเป็นฝ่ายใด ความล่าช้าอาจเกิดขึ้นได้ ทั้งฝ่าย เจ้าของงานและผู้ออกแบบ และอีกฝ่ายคือผู้รับเหมาก่อสร้าง การเรียกร้องจะอยู่ในรูปของเงินและเวลาซึ่ง ประเภทของ Delay มี 3 ประเภทคือ

6.1 Excusable Delay คือความล่าช้าที่ผู้รับเหมาสามารถเรียกร้องความเสียหายได้ ในด้านขอเวลาและค่าใช้จ่ายมี 2 กรณีคือ
1. Compensable Delay คือ Delay ที่สามารถเรียกร้อง (Claim) ได้ทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายที่มักเกิดจากเจ้าของงานหรือฝ่ายออกแบ บ
2. Non - compensable Delay คือ Delay ที่ไม่ได้มีสาเหตุมาจากฝ่ายใด ๆ ที่เกี่ยวข้องเลย เช่น ภัยธรรมชาติ ปัญหาจากการขนส่งที่คาดไม่ถึง โรคระบาดที่รุนแรง ความล่าช้าประเภทนี้ผู้รับเหมาจะ Claim ได้ในส่วนของเวลา

6.2 Non - excusable Delay คือ ความล่าช้าที่เกิดจากผู้รับเหมาก่อสร้างเอง ความล่าช้าประเภทนี้
ผู้รับเหมาอาจต้องชดเชยให้กับ เจ้าของงาน ในรูปของค่าปรับ (Liquidated Damaged)

6.3 Concurrent Delay มี 2 แนวทางใหญ่ ๆ คือ
1. ความล่าช้าที่มีมากกว่า 1 ประเภทที่เกิดในเวลาเดียวกัน เช่น ความล่าช้าประเภท Compensable เกิดพร้อมกับ Non - compensable โดยผู้รับเหมาจะ Claim ได้ในส่วนของเวลา
2. ความล่าช้าที่เกิดจากทั้งสองฝ่าย โดยมากมักจะหักล้างกันไปไม่มีผู้ใดเรียกร้องความเสียหายฝ่ายตรง ข้ามได้

7 Milestone (Key Event)
Milestone หรือ Key Event คือ เหตุการณ์สำคัญที่ถูกกำหนดขึ้นล่วงหน้าในรูปของวันเวลา โดยมีวัตถุประสงค์ คือเพื่อให้ฝ่ายปฏิบัติทราบว่าเป้าหมายย่อยที่ควรจะบรรลุคือ เป้าหมายใดในวันเวลาใด เพื่อเป็นการกระตุ้น ให้ความคืบหน้าของงานก้าวไปอย่างต่อเนื่องตามต้องการ

Milestone มี 2 ชนิดคือ
1. Milestone แบบ Not later than date (ห้ามเกินวันเวลาที่กำหนด)
2. Milestone แบบ Not later and not earlier than date หรือ Absolute required date คือ วันที่เริ่มต้นโครงการต้องเป็นวันที่ได้กำหนดไว้เท่านั้น ในทางปฏิบัติถ้าไม่จำเป็นไม่ควรใช้ Milestone รูปแบบนี้มากนักเพราะดำเนินการยาก
3. Milestone แบบ Not earlier than date คือ ห้ามเสร็จงานนั้นๆ ก่อนวันที่ ที่กำหนด ประโยชน์ของ Milestone คือ เมื่อผู้ปฏิบัติงานได้บรรลุตามเงื่อนไขของ Milestone แล้วมักจะได้ผลตอบแทนกลับที่คุ้มค้า คือ สามารถเบิกงวด งานได้เมื่อเสร็จกิจกรรมนั้น ๆ อีกประการหนึ่งของ Delay สามารถพิจารณาได้อีก 2 ประเภทคือ Critical Delay และ Non - critical Delay
1. Critical Delay เช่นการเปลี่ยนชนิดของโครงสร้างแต่บางครั้งการเปลี่ยนแปลง บางอย่างก็พิสูจน์ไม่ได้ ถ้าระบบการ
วางแผนไม่ดีพอ (ไม่ใช้ CPM อย่างมีประสิทธิภาพ)
2. Non - critical Delay เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ไม่มีผลทำให้โครงการ Delay ได้เลย

8 การเปลี่ยนแปลงเวลาในกำหนดการที่มีผลต่อค่าใช้จ่าย
การเปลี่ยนแปลงเวลากับค่าใช้จ่ายนี้ สิ่งควรทราบคือความสัมพันธ์ระหว่างค่าใช้จ่ายทางตรง (Direct cost) กับเวลาและค่าใช้จ่ายทางอ้อม (Indirect cost) กับเวลา
8.1 ความสัมพันธ์ระหว่างค่าใช้จ่ายทางตรง (Direct cost) กับเวลาค่าใช้จ่ายทางตรงคือค่าใช้จ่ายของทรัพยากร ในงานก่อสร้างที่เกี่ยวข้องกับปริมาณงาน (Quantity of work) โดยตรงยิ่งมีปริมาณมากขึ้นก็จะต้องมีค่าใช้จ่ายมากขึ้น
8.2 ความสัมพันธ์ระหว่างค่าใช้จ่ายทางอ้อม (Indirect cost) กับเวลาค่าใช้จ่ายทางอ้อมคือ ค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยว โดยตรงกับปริมาณงานที่จะเกิดขึ้นจากการก่อสร้างยิ่งมีค่ามีใช้จ่ายนี้มากขึ้นเท่าใดก็ไม่ได้หมายความว่างาน ที่จะเกิดขึ้นมากขึ้น

CPM- เทคนิคในการบริหารงานโครงการ

Critical Path Method (CPM) เป็นเทคนิคที่ใช้ในการบริหารโครงการ โดยการนำกิจกรรมต่างๆ มาเขียนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ และคำนวณหาเวลาที่ควรเริ่มต้นทำกิจกรรมและเวลาสิ้นสุดของแต่ละกิจกรรม เพื่อทำให้โครงการสำเร็จโดยใช้เวลาสั้นที่สุด


ขั้นตอนการทำ CPM

1. เขียนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ของงาน

2. คำนวณเวลาในการทำกิจกรรม ซึ่งประกอบด้วย


a. เวลาที่เร็วที่สุดที่เริ่มต้นกิจกรรมได้

b. เวลาที่เร็วที่สุดที่กิจกรรมจะเสร็จ

c. เวลาที่ช้าที่สุดที่จะเริ่มต้นงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ

d. คำนวณเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเสร็จงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ


3. หางานวิกฤติ ซึ่งหมายถึง งานที่ต้องเริ่มทำและทำให้เสร็จโดยเร็วที่สุดตามที่กำหนดไว้ ถ้างานนั้นต้องยืดเยื้อไปจากที่กำหนด ก็จะมีผลให้เวลาเสร็จสิ้นโครงการต้องพลอยถูกเลื่อนออกไปด้วย

4. หาสายงานวิกฤติ (Critical Path) หมายถึง สายงานในเครือข่ายที่ประกอบด้วยงานที่ไม่สามารถเลื่อนวันเริ่มดำเนินการออกไปได้ มิฉะนั้น จะส่งผลให้เวลาสิ้นสุดของโครงการล่าช้าออกไป


งานประมูลงานผลิตโต๊ะทำงาน

โรงงานเฟอร์นิเจอร์ไม้แห่งหนึ่ง ต้องการประมูลงานผลิตและติดตั้งโต๊ะทำงานจำนวน 100 ตัว เพื่อใช้ในสำนักงานของบริษัทที่กำลังจะเปิดใหม่แห่งหนึ่ง โดยบริษัทเปิดใหม่นี้ต้องการให้งานเสร็จภายใน 1 เดือน โรงงานเฟอร์นิเจอร์ไม้ต้องการรับงาน แต่ไม่แน่ใจว่างานจะเสร็จตามกำหนดหรือไม่ โรงงานเฟอร์นิเจอร์ไม้จะทำอย่างไร


CPM ช่วยคุณได้

โรงงานเฟอร์นิเจอร์ต้องทำการศึกษารายละเอียดของงาน และประเมินระยะเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานแต่ละงาน ตัวอย่างเช่น โต๊ะทำงาน 1 ตัวจะประกอบไปด้วย 2 ส่วน คือ ส่วนกระดานด้านบนของโต๊ะและส่วนประกอบขาโต๊ะ โดยมีรายละเอียดของกิจกรรมต่างๆ และระยะเวลาที่ใช้ในการทำงานของแต่ละกิจกรรม ดังแสดงในตาราง

เมื่อทำการศึกษารายละเอียดของงาน และประเมินระยะเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานแต่ละงานแล้ว นำรายละเอียดของงานมาเขียนเป็นเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ของงาน ซึ่งจะแสดงขั้นตอนของกิจกรรมที่มีผลต่อความสำเร็จของโครงการ เช่น กิจกรรมไหนควรทำก่อน กิจกรรมไหนควรทำหลัง และระบุเวลาที่ใช้ในการดำเนินการกิจกรรมนั้น


วิธีการเขียนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ของงาน เป็นการเขียนความสัมพันธ์ของกิจกรรมต่างๆ โดยให้จุดหรือวงกลมแทนจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของการทำกิจกรรม ลูกศรแทนกิจกรรม โดยที่หางลูกศรแทนการเริ่มต้นและหัวลูกศรแทนการสิ้นสุดของกิจกรรมนั้น ความยาวของลูกศรไม่ได้สัมพันธ์กับเวลาที่ใช้ในการทำกิจกรรม อักษรที่เขียนกำกับลูกศรจะใช้แทนชื่อหรือรหัสของกิจกรรม และตัวเลขที่เขียนกำกับลูกศรจะแทนเวลาที่ใช้ในกิจกรรมนั้นๆ ส่วนลูกศรที่เป็นเส้นประเป็นตัวเชื่อมแสดงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมเท่านั้น มิได้มีกิจกรรมใดๆ เกิดขึ้น การควบคุมโครงการโดยทั่วไป มักจะใช้การเขียนเครือข่ายแบบกิจกรรมบนลูกศร เนื่องจากเป็นแบบที่เข้าใจง่าย และแสดงรายละเอียดต่างๆ ที่จำเป็นได้อย่างครบถ้วน

จากตารางนำมาเขียนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ได้ดังรูป

จากเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ สามารถอธิบายได้ว่า กิจกรรม A เป็นกิจกรรมแรกที่ต้องทำ แต่กิจกรรม B และ C จะสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อกิจกรรม A ทำเสร็จสมบูรณ์แล้ว ถ้าสังเกตจากลักษณะโหนด (Node) และลูกศร จะเห็นว่า ลูกศรของกิจกรรม A พุ่งเข้าสู่โหนด 2 แสดงว่า โหนด 2 เป็นจุดที่กิจกรรม A เสร็จ

จากนั้นคำนวณเวลาในการทำกิจกรรมซึ่งประกอบด้วย

1. เวลาที่เร็วที่สุดที่เริ่มต้นกิจกรรมได้ (ES)

2. เวลาที่เร็วที่สุดที่กิจกรรมจะเสร็จ (EF)

3. เวลาที่ช้าที่สุดที่จะเริ่มต้นงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ (LS)

4. เวลาที่ช้าที่สุดที่จะเสร็จงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ (LF)

จากตารางคำนวณเวลาในการทำกิจกรรมของ CPM จะเห็นว่า กิจกรรม A เริ่มทำได้ทันที เพราะฉะนั้นเวลาเริ่มต้นที่เร็วที่สุดจึงเป็นวันที่ 0 กิจกรรม A ต้องการเวลาในการทำ 1 วัน ฉะนั้น เวลาเร็วที่สุดที่กิจกรรมจะทำสำเร็จคือวันที่ 1 กิจกรรม B และ C จะเริ่มทำได้ก็ต่อเมื่อกิจกรรม A ทำเสร็จแล้ว เพราะฉะนั้น เวลาเริ่มต้นที่เร็วที่สุดจึงเป็นวันที่ 1 กิจกรรม B ต้องการเวลาในการทำ 3 วัน กิจกรรม C ต้องการเวลาในการทำ 2 วัน ฉะนั้น เวลาเร็วที่สุดที่กิจกรรมจะทำสำเร็จคือวันที่ 4 และ 3 ตามลำดับ กิจกรรม D จะเริ่มทำได้ก็ต่อเมื่อกิจกรรม B และ C ทำเสร็จแล้ว เพราะฉะนั้น เวลาเริ่มต้นที่เร็วที่สุดจึงเป็นวันที่ 4 กิจกรรม D ต้องการเวลาในการทำ 8 วัน ฉะนั้น เวลาเร็วที่สุดที่กิจกรรมจะทำสำเร็จคือวันที่ 12 คำนวณเวลาที่เร็วที่สุดที่เริ่มต้น กิจกรรมได้และเวลาที่เร็วที่สุดที่ทำกิจกรรมเสร็จของทุกกิจกรรม จะได้ผลดังแสดงในตารางคำนวณเวลาการทำกิจกรรมของ CPM


จากนั้น ทำการคำนวณเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเสร็จงานและเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเริ่มงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการจากกิจกรรมสุดท้ายมากิจกรรมแรก ตัวอย่างเช่น เวลาเร็วที่สุดที่โครงการจะเสร็จสิ้นคือ 26 วัน ฉะนั้น เวลาที่ช้าที่สุดที่กิจกรรมสุดท้ายต้องทำเสร็จโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ คือ 26 กิจกรรม I ใช้เวลา 2 วันในการทำงาน ฉะนั้น ต้องเริ่มทำกิจกรรม I ในวันที่ 24 และเนื่องจากกิจกรรม I ต้องเริ่มทำในวันที่ 24 กิจกรรม H ต้องทำเสร็จในวันที่ 24 กิจกรรม H ใช้เวลา 6 วันในการทำงาน ฉะนั้น ต้องเริ่มทำกิจกรรม H ในวันที่ 18 และเนื่องจากกิจกรรม H ต้องเริ่มทำ ในวันที่ 18 กิจกรรม F และ G ต้องทำเสร็จในวันที่ 18 กิจกรรม F และ G ใช้เวลา 2 วันในการทำงาน ฉะนั้น เวลาช้าที่สุดที่ควรเริ่มทำกิจกรรม F และ G คือวันที่ 16 ทำการคำนวณต่อไปเรื่อยๆ จนกระทั่งได้เวลาที่ช้าที่สุดที่จะเสร็จงานและเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเริ่มงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการของทุกกิจกรรม จะได้ผลดังแสดงใน ตารางคำนวณเวลาในการทำกิจกรรมของ CPM


สายงานวิกฤติ (Critical Path)

สังเกตจากตารางคำนวณเวลาในการทำกิจกรรมของ CPM จะเห็นว่าเวลาที่เร็วที่สุดที่เริ่มต้นกิจกรรมได้ (ES) จะเท่ากับเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเริ่มต้นงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ (LS) และเวลาที่เร็วที่สุดที่กิจกรรมจะเสร็จ (EF) จะเท่ากับเวลาที่ช้าที่สุดที่จะเสร็จงานโดยไม่กระทบกระเทือนเวลาเสร็จสิ้นโครงการ (LF) เช่น กิจกรรม A B E G H I งานลักษณะนี้เรียกว่างานวิกฤติ ซึ่งถ้าทำงานวิกฤติล่าช้า จะส่งผลกระทบกับเวลาเสร็จสิ้นโครงการโดยตรง สายงานที่เชื่อมต่องานวิกฤติเรียกว่าสายงานวิกฤติ ในการทำงานต้องระวังไม่ให้เกิดความล่าช้าในสายงานวิกฤตินี้


จากตารางคำนวณเวลาในการทำกิจกรรมของ CPM จะเห็นว่า ต้องใช้เวลาทั้งหมด 26 วันในการทำโครงการ ฉะนั้นโรงงานเฟอร์นิเจอร์สามารถประมูลรับงานได้


ข้อพิจารณาในการปรับใช้

การทำ CPM ให้ได้ผลดีและถูกต้อง ควรเป็นการระดมความคิดจากผู้ที่มีส่วนในกิจกรรมของโครงการทั้งหมด ซึ่งอาจมาจากหลายหน่วยงานในองค์กร เพื่อให้ทราบข้อจำกัด และความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนช่วงเวลาในการทำกิจกรรม ผู้มีส่วนในกิจกรรมของโครงการควรทำงานร่วมกัน โดยเริ่มจากการเขียนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรม จนกระทั่งได้สายงานวิกฤติ ทั้งนี้อาจมีการปรับเปลี่ยนเครือข่ายแสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรม และการคำนวณสายงานวิกฤติเป็นระยะ เพื่อให้ได้แผนงานที่ทันสมัยอยู่เสมอ

ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

ทุกองค์การไม่ว่าจะมีขนาด ประเภท หรือสถานที่ตั้งอย่างไร จำเป็นต้องมีการจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นของการดําเนินงานขององค์การ การเติบโตและการดํารงอยู่ต่อไปของ องค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคศตวรรษที่21 ซึ่งต้องเผชิญกับ ปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์ และเทคโนโลยี ทําให้องค์การต้องมีแนวทางในการจัดการที่ทันสมัยเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี้ เพื่อให้เข้าใจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่ ในบทนี้จะได้นำเสนอหัวข้อเกี่ยวกับเรื่อง องค์การสมัยใหม่ ความหมายของการจัดการ ขบวนการจัดการ บทบาทของการจัดการ คุณสมบัติของนักบริหารที่ประสบความสำเร็จ

องค์การสมัยใหม่ (Modern organization)

การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่
1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง
2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน
3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ

ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลาทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา

องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่คงเดิมไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ถ้าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้างก็เป็นในช่วงสั้นๆ แต้องค์การปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา จะมีความคงที่บ้างเป็นช่วงสั้นๆ จึงมีการจัดการแบบพลวัตรสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมตลอดเวลา องค์การแบบเดิมมักมีการจัดการแบบไม่ยืดหยุ่น ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการที่ยืดหยุ่น กล่าวคือในองค์การสมัยใหม่จะไม่ยึดติดกับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น ต้องให้มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติ สามารถปรับเปลี่ยนได้ถ้าสถานการณ์แตกต่างไป

องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรุ้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคำบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปีก่อนไม่มีการระบุไว้ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทํางานได้หลากหลายมากขึ้น และในการพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation)ในองค์การสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิ่งมีความสามารถในการทํางานหลายอย่าง มากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบ (job based)

องค์การแบบเดิม พนักงานจะทํางานในสถานที่ทํางานและเป็นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะให้อิสระกับพนักงานในการทํางานที่ใดก็ได้เมื่อไรก็ได้ แต่ต้องได้ผลงานตามที่กําหนด เนื่องจากปัจจุบันเทคโนโลยีเอื้อให้สามารถสื่อสารถึงกันได้แม้ทํางานคนละแห่ง รวมทั้งความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และโลกาภิวัตน์ทําให้คนต้องทํางานแข่งกับเวลามากขึ้นจนเบียดบังเวลาส่วนตัวและครอบครัว ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะให้เกิดความยืดหยุ่นในการทํางานทั้งเรื่องเวลาและสถานที่เพื่อให้สอดรับกับแนวโน้มวิถีการดําเนินชีวิตของพนักงานยุคใหม่

ความหมายของการจัดการ (Defining management)

การจัดการ (Management)หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมายนี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process)ประสิทธิภาพ (efficiency)และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบายละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ยวกับ หน้าที่และขบวนการจัดการ

ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness)

เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดยประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนํา เข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากัด และเป็นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด

ประสิทธิผล (effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่กําหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอต้องคำนึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่คำนึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิตหรือต้นทุนต่อผู้เรียนตํ่า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทํางานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ ต้องคำนึงถึงต้นทุนและความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสีเหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวมสูงขึ้นมาก เป็นต้น

ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และ สังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขัน การค้าเสรี ความขัดแย้ง การใช้อํานาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม

ขบวนการจัดการ (Management process)

ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือผู้บริหารทุกคนต้อง ทํากิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning)การจัดองค์การ (organizing)การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC) และต่อมาในช่วงกลางปีทศวรรษ 1950นักวิชาการจาก UCLAได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning)การจัดองค์การ(organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซึ่งขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็นที่นิยมใช้เป็นกรอบในการเขียนตํารามากว่า 20 ปี และต่อมาในช่วงหลังนี้ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย

การวางแผน (planning)

เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้องประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมขององค์การด้วย

การจัดองค์การ(organizing)

เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดย พิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจในการตัดสินใจ

การโน้มนําพนักงาน (leading/influencing)

เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดในองค์การ

การควบคุม (controlling)

เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้างองค์การ ว่าจ้างพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่างๆจะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการปฏิบัติการ และ เปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้า หมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และ แก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม

บทบาทของการจัดการ (Managerial roles)

เมื่อกล่าวถึ งหน้าที่ที่ เกี่ยวกับการจัดการในองค์การมักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทําหน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานขององค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหากําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร)ระดับของผู้บริหารที่ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง)และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของแต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของ การจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม หรือที่เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้

บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็นบทบาทด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่

1) บทบาทตามตําแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆตามระเบียบที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกขององค์กร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น

2) บทบาทผู้นํา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นการทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ

3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและภายนอกเพื่อการ กระจายข้อมูลให้ทั่วถึง

บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็นบทบาทด้านการกระจายและส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้

4) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและสิ่งแวดล้อม เป็นเสมือนศูนย์กลางของ ระบบ

5) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยังพนักงานในองค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผลและรวบรวมความแตกต่างกันที่เกิดขึ้นในองค์การ

6) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไปยังหน่วยงานภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานขององค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม

บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจในการดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้

7) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คำแนะนําเกี่ยวกับการออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ

8) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบแก้ไขการดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ

9) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดสรรทรัพยากรต่างๆในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่สําคัญต่างๆขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจ ดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องงบประมาณ และจัดการเกี่ยวกับการทํางานของพนักงาน

10) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองในเรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต่อรองกับผู้จัดหา (suppliers)

ทักษะของนักบริหาร (Management Skills)

ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่าง ได้ แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะสามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดีด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสําคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills)

ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรุ้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรุ้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑ์ขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็นทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือผลิตภัณฑ์

ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกันของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน

ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถในการมององค์การในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งขององค์การมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆอย่างไร

ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารในระดับที่สูงจะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลง แต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การและทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมีความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับคน

กิจกรรมของนักบริหาร (Managerial Activities)

มีการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทําของนักบริหารในแต่ละวันว่า มีความแตกต่างกันหรือไม่ซึ่งผลจากการศึกษาพบว่า นักบริหารที่ประสบความสําเร็จในหน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตําแหน่งอย่างรวดเร็ว จะให้ความสําคัญกับกิจกรรมที่ต่างไปจากนักบริหารที่มีประสิทธิผล ที่มีผลงานทั้งด้านปริมาณและคุณภาพเป็นไปตามเป้าหมาย และเป็นที่ชื่นชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยการศึกษาของ Luthans และคณะ (Robbins, 2003) พบว่า กิจกรรมที่นักบริหารส่วนใหญ่ทําสามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่

1) การจัดการแบบเดิม (traditional management) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และ การควบคุม
2) การติดต่อสื่อสาร (communication) เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูลประจําวัน และทํางานเอกสาร
3) การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล (human resource management) เช่น การจูงใจ การสร้างวินัย จัดการความขัดแย้ง งานบุคคล และ การฝึกอบรม และ
4) การสร้างเครือข่าย (networking) เช่น การเข้าสังคม เล่นการเมืองในองค์การ และมีกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอก

ซึ่งจากการศึกษาในผู้บริหารจํานวน 450คน เกี่ยวกับกิจกรรมทั้ง 4ประเภทดังกล่าว พบว่าผู้บริหารทั่วๆไปโดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 32เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการทํางานกับกิจกรรมประเภทการจัดการแบบเดิม ใช้เวลาประมาณ 29 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร 20 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมด้านบริหารทรัพยากรบุคคล และ19 เปอร์เซ็นต์กับการสร้างเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสําคัญกับกิจกรรมทั้ง 4 นั้นมีความแตกต่างกันไปในผู้บริหารแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะใช้เวลาในกิจกรรมต่างๆไม่ เหมือนกับผู้บริหารที่มีประสิทธิผล กล่าวคือ ผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะให้เวลาส่วนใหญ่กับการสร้างเครือข่ายและให้เวลากับการบริหารทรัพยากรบุคคลน้อยที่สุด ขณะที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะให้เวลาส่วนใหญ่กับการติดต่อสื่อสารและให้เวลากับการสร้างเครือข่ายน้อยที่สุด

ผลจากการศึกษาสะท้อนให้เห็นว่า ในทางปฏิบัติจริง การให้รางวัลบางครั้งก็ไม่ได้เป็นไป ตามผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ปัจจัยด้านสังคม และการเมืองในองค์การก็เข้ามามีอิทธิพลต่อการ ดําเนินงานในองค์การด้วย

จริยธรรมของนักบริหาร (Management Ethics)

แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้องคำนึงถึงใน 3 ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม กล่าวคือ ใน

ประเด็นที่ 1 การกระทําที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัดกับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิคขององค์การมีทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝ่ายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจากไม่เป็นผลประโยชน์ต่อองค์การ แต่หากฝ่ายซ่อมบํารุงทําดีเป็นพิเศษกับฝ่ายจัดซื้อเพื่อให้ฝ่ายจัดซื้อเร่งทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปร่งใสมาให้ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัดกับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์

ในประเด็นที่สองเป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคล หากการกระทําเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคลหรือสิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการฝ่ายซ่อมบํารุงเข้าไปก้าวก่ายงานฝ่ายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มีจริยธรรม และในประเด็นสุดท้ายเป็นเรื่อง ความยุติธรรม กล่าวคือ การกระทํานั้นก่อให้เกิดความเท่าเทียมกัน ความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมินผลการ ปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น

อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่าการกระทําของตนนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอํานาจมักเป็นผู้ที่จะกระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า

พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอํานาจควรพิจารณาการกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็นการกระทําอย่างมีจริยธรรมหรือไม่

สรุป
1. การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่าง มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ

2. ผู้จัดการ (Manager) หมายถึง ผู้ที่ทํางานร่วมกับหรือทําโดยผ่านพนักงานอื่นๆ ให้เกิดการประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมต่างๆขององค์การสําเร็จตามเป้าหมายที่กําหนด การเปลี่ยนแปลงขององค์การในปัจจุบัน ทําให้บทบาทของผู้จัดการต้องปรับเปลี่ยนไป ไม่มีเส้นแบ่ง ระหว่างผู้จัดการ กับ พนักงาน อย่างชัดเจน

3. ประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ส่วนประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ นั่นคือ ประสิทธิภาพจะเน้นที่วิธีการในการปฏิบัติงาน ส่วนประสิทธิผลจะเน้นที่ผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน

4. ขบวนการจัดการ (management process) ประกอบด้วย กิจกรรมที่สําคัญ 4 ประการ ได้แก่

1) การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมาย และวางกลยุทธ์ รวมทั้งแผนปฏิบัติการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองค์การเพื่อรองรับการดําเนินงานตามแผนที่วางไว้
3) การโน้มนํา (leading/influencing) เป็นการจูงใจ โน้มนําพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม ให้ปฏิบัติงาน มีการติดต่อสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับประเด็นต่างๆเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ และ
4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามประเมินผลงาน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ และทําการแก้ไข เพื่อให้ผลการดําเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้

5. ทักษะที่จําเป็นของผู้บริหาร ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องการทักษะในแต่ละด้านแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงจะต้องการทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหารระดับต้น และผู้บริหารระดับต้นจําเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกว่าผู้บริหารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเกี่ยวกับคนนั้นจําเป็นสําหรับทุกระดับ

6. ผู้บริหารมักเป็นผู้ที่มีอํานาจในองค์การ และอาจใช้อํานาจในทางที่ขัดกับหลักจริยธรรม คือ ไม่ได้ใช้อํานาจเพื่อประโยชน์ส่วนรวม หรือเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ หรือใช้อํานาจซึ่งก้าวก่ายสิทธิอันชอบธรรมของผู้อื่น

ภาวะผู้นำ…สร้างได้จริงหรือ ??

เมื่อสัปดาห์ก่อนมีโอกาสไปบรรยายให้ผู้บริหารในองค์กรขนาดใหญ่แห่งหนึ่งฟังเรื่องภาวะผู้นำ เมื่อบรรยายเสร็จก็มีผู้บริหารหลายท่านเดินมาคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ผู้บริหารท่านหนึ่งเอ่ยถามขึ้นว่า “อาจารย์ครับ ภาวะผู้นำ สร้างได้จริง ๆ เหรอครับ” ผมจึงถามกลับไปว่า “แล้วคิดว่ายังไงหละครับ”

ปรากฎว่าผู้บริหารเกือบสิบท่านที่ยืนอยู่ตรงนั้น มองกันต่างมุม มีความเห็นแตกแยกเป็น 3 ฝ่าย ฝ่ายหนึ่งบอกว่า “พัฒนาได้” โดยท่านให้เหตุผล ด้วยการยกตัวของท่านเองเป็นตัวอย่างว่า “ดูอย่างผมซิ แต่ก่อนรู้เรื่องที่ไหน แต่พออ่านเยอะขึ้น ฟังมากขึ้น ก็ดีขึ้น” (พร้อมหัวเราะแบบเขิน ๆ) ซึ่งก็เรียกเสียงแซวจากเพื่อน ๆ ได้พอประมาณ อีกฝ่ายมองว่า “ไม่น่าจะได้” โดยท่านเหล่านั้นให้เหตุผลว่า “ดูลูกน้องผมซิ เรียนแล้ว เรียนเล่า ทั้งอบทั้งรม ไม่เห็นดีขึ้น เห็นตื่นเต้นอยู่ 2-3 วัน แล้วทุกอย่างก็เหมือนเดิม” ส่วนฝ่ายที่ 3 ซึ่งเป็นเสียงส่วนใหญ่ ใช้นโยบาย “แทงกั๊ก” คือตอบว่า มันแล้วแต่สถานการณ์ !

คำถามของผู้บริหารท่านนั้น ทำให้ผมคิดนึกย้อนกลับไปในช่วงเวลาหลายปีที่ผ่านมา ที่เริ่มต้นทำหน้าที่เป็นวิทยากรในหัวข้อ “ภาวะผู้นำ” ซึ่งผมก็เคยมีคำถามเช่นนี้ในใจเหมือนกัน แต่โดยวิสัยถ้าสอนเรื่อง “ภาวะผู้นำ” แต่ไม่เชื่อว่า “ภาวะผู้นำ” สอนกันได้ ก็คงจะดำรงชีวิตอยู่ในสายอาชีพนี้ด้วยความยากลำบาก จึงบอกตัวเองว่า พัฒนาได้ซิ !(แต่ลึก ๆ ก็ยังถามตัวเองอยู่เสมอ ๆ) แต่เมื่อเวลาผ่านไป วิชาแก่กล้าขึ้น ประสบการณ์มากขึ้น จึงคิดว่า “ได้คำตอบ” ในเรื่องนี้แล้ว

ช่วงแรก ๆ อ่านหนังสือหลายเล่ม คุยกับผู้รู้หลายคน ค้นคว้าหลายตำรา ก็พบว่าไม่ใช่แต่เราที่สงสัยเรื่องนี้ ไม่ว่าฝรั่งหรือญี่ปุ่น จีนหรืออินเดีย หัวแดงหรือหัวดำ กูรู (Guru) หรือ กูไม่รู้ ต่างก็ถกเถียงกันเรื่องนี้ และต่างก็มีเหตุผลมาสนับสนุน ซึ่งฟังดูแล้วน่าเชื่อถือยิ่งนัก (และยิ่งทำให้สับสนมากขึ้นด้วย) ฝั่งหนึ่งนำโดยอดีต CEO ของ GE ผู้โด่งดังนาม Jack Welch ที่เชื่ออย่างปักอกปักใจว่าภาวะผู้นำพัฒนาได้แน่ ๆ และใช้เวลาเกือบตลอดชีวิตการทำงาน “พัฒนาคน” อีกฝั่งหนึ่งเป็นนักเขียนชื่อดัง ที่หนังสือเพียงสองเล่ม คือ Built to Last และ Good to Great ก็ทำให้เขาร่ำรวยแบบไม่ทันตั้งตัว นาม Jim Collins เจ้าของแนวความคิดที่ว่า “คนไม่เปลี่ยนมากนัก อย่าเสียเวลาเลย” (People don’t change much, don’t waste your time) ซึ่งบอกว่าในอดีต องค์กรหลาย ๆ องค์กรมักพูดว่า คนคือทรัพยากรที่มีค่ามากที่สุด แต่ปัจจุบัน Jim บอกว่าความเชื่อนี้เปลี่ยนไป ไม่ใช่คนทุกคนเป็นทรัพยากรที่มีค่าสำหรับองค์กร หากแต่เป็นเพียงแค่คนบางคน เท่านั้นที่มีค่า

ผมมิบังอาจจะชี้ว่าใครคิดถูกหรือใครคิดผิด เพราะต่างฝ่ายต่างมีเหตุผลและมีสาวกอยู่มากมาย แต่ถ้าถามความเห็นส่วนตัวของผม ณ วันนี้ ก็ต้องยอมรับว่า ผมค่อนข้างจะเอนเอียงไปทางค่ายของคุณ Jack มากกว่าค่ายของคุณ Jim (ไม่ใช่เพราะหากินด้วยอาชีพนี้ แต่เป็น เพราะเห็นเยอะขึ้น เจอเยอะขึ้น) จึงพอจะ “ฟันธง” (ของผมเอง ไม่เกี่ยวกับธงของคนอื่น) ว่า ภาวะผู้นำพัฒนาได้ แต่ที่ผ่าน ๆ มาหลาย ๆ องค์กรไม่ค่อยประสบความสำเร็จในการพัฒนาภาวะผู้นำมากนัก เป็นเพราะพวกเขาพัฒนากันแบบผิด ๆ !

เริ่มต้นตั้งแต่การกำหนดหัวข้อในการพัฒนา หลายๆ องค์กรยังไม่ชัดเจนด้วยซ้ำว่า “ภาวะผู้นำ” หมายถึงอะไร ถามแผนกหนึ่งก็ให้คำจำกัดความอย่างหนึ่ง ถามอีกแผนกก็ให้คำจำกัดความที่ต่างกันออกไป เพราะฉะนั้น เมื่อแบบยังไม่ชัดเจน ก็อย่าหวังว่าผลผลิตที่ออกมาจะได้ดังหวัง

ถัดมา ความเชื่อเรื่องการพัฒนาก็มีปัญหา มากกว่าร้อยละ 50 ขององค์กรที่ผมสัมผัส มองการพัฒนาเป็นค่าใช้จ่าย มากกว่า เป็นการลงทุน ยิ่งช่วงเศรษฐกิจขาลงแบบนี้ ยิ่งเห็นได้ชัด งบประมาณเรื่องการพัฒนาพนักงาน เป็นงบก้อนแรก ๆ ที่ถูก “หั่น”...จริงไหม ?

นอกจากนั้น วิธีการที่ใช้ในการพัฒนา ก็ถูกมองจำกัดอยู่แค่การฝึกอบรม ซึ่งที่ผ่านมา ผมพบว่า Training หรือการฝึกอบรม ไม่เท่ากับ Learning หรือ การเรียนรู้ คนหลายคนที่ Train แล้ว Train เล่า แต่ไม่เคย Learn ในขณะที่คนอีกหลาย ๆ คน ที่ Learn ได้โดยไม่ต้อง Train เพราะฉะนั้น การพัฒนาจึงควรโฟกัสที่การเรียนรู้ (Learning) มากกว่าการอบรม คนเราสามารถเรียนรู้ได้หลายวิธี เหตุใดเราจึงจำกัดการเรียนรู้อยู่เพียงแค่การฝึกอบรมเท่านั้นเล่า ?

งานวิจัยหลาย ๆ ชิ้นไม่ว่าทำโดยคนไทยหรือต่างชาติ ยืนยันตรงกันว่า ผู้ใหญ่เรียนรู้ต่างจากเด็ก ผู้ใหญ่มีแนวโน้มที่จะมีสมาธิ (ในการเรียน) สั้นลง และมักเลือกเรียนในสิ่งที่อยากเรียน มากกว่าสิ่งที่ควรเรียน นอกจากนี้ยังพบว่าการเรียนรู้ด้วยวิธีการฝึกอบรมแบบที่เรียกว่าการเลคเชอร์ (Lecture) คือ “คนสอนพูด คนเรียนฟังและจด” มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดในบรรดาวิธีการเรียนรู้ทั้งหมด แต่เชื่อไหมครับว่าเป็นวิธีการที่องค์ส่วนใหญ่เลือกใช้มากที่สุด !

การเรียนรู้ที่ดี ต้องอาศัยหลาย ๆ ช่องทางประกอบกัน ทั้งอบรมในห้องเรียน มีกิจกรรมกลุ่มย่อยที่ได้ถกเถียงแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ได้ไปดูของจริง (Field Trip) ได้ทำโปรเจค (Project) ร่วมกัน ฯลฯ การพัฒนาที่ดี ไม่ควรวัดความสำเร็จจากจำนวนวันที่จัดอบรม เหมือนที่หลาย ๆ องค์กรชอบทำ เพราะการอบรมครบตามจำนวนวันที่ตั้งเป้าไว้ ไม่ได้หมายความว่าคนจะเรียนรู้เสมอไป ตัวอย่างเช่น องค์กรหนึ่งต้องการให้พนักงานของตนพัฒนาความรู้ทางด้านภาษา จึงกำหนดให้พนักงานต้องเข้าเรียนให้ครบตามเป้าหมายคือ 5 ชั่วโมง/สัปดาห์ เวลาผ่านไป 6 เดือน พนักงานเกินกว่า 95% เข้าอบรมครบตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ คือ 5 ชั่วโมง/สัปดาห์ แต่ผลการทดสอบความรู้พบว่ามีจำนวนน้อยกว่า 15 % ที่สอบผ่านตามเกณฑ์ที่กำหนด ... ซึ่งก็ไม่น่าประหลาดใจ...ใช่ไหมครับ !! เพราะผมบอกแล้วว่า Training ไม่เท่ากับ Learning

สิ่งที่ตามมาคืออะไรทราบไหม ? ผู้บริหารผิดหวังมากกับโครงการพัฒนาความรู้ด้านภาษาดังกล่าว และตัดสินใจยกเลิกการโครงการพัฒนาพนักงานทั้งหมด ด้วยเหตุผลว่าได้ไม่คุ้มเสีย เรียนแล้วไม่เห็นพัฒนาการ !

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการสร้างภาวะผู้นำให้กับพนักงาน ใช้วิธีการที่หลากหลายในการพัฒนา องค์กรหนึ่งที่จะขอยกตัวอย่าง (แต่ไม่สามารถเอ่ยนามได้ เพราะไม่ได้ขออนุญาตไว้) เป็นองค์กรข้ามชาติที่ทำธุรกิจหลากหลายประเภทในเมืองไทย มีพนักงานกว่า 2000 คน องค์กรนี้มีวิธีการพัฒนาภาวะผู้นำอย่างน่าสนใจ คือ พนักงานที่ถูกมองว่ามีศัพยภาพ (ตามเกณฑ์ขององค์กร) จะถูกคัดเลือกและมอบหมายให้ร่วมกันทำ Project (โดยไม่ได้ผลตอบแทนอะไรเพิ่มเติมเลยในเบื้องต้น นัยว่าเป็นการพิสูจน์ว่าคนเหล่านี้ มีความอึดพอที่จะเป็น อนาคต ขององค์กรจริงหรือไม่) โดยมีข้อกำหนดว่า Project นั้น ๆ ต้องส่งผลลัพธ์ในเชิงบวกต่อธุรกิจแบบมีนัยสำคัญ (คือไม่ใช่เพียงแค่ โครงการรณรงค์ประหยัดค่าใช้จ่ายแบบ ปิดน้ำ ปิดไฟ เท่านั้น) ต้องไม่ใช้เงินลงทุน หรือ ถ้าใช้ก็น้อยมาก ๆ (ประมาณว่าสักหมื่นสองหมื่นพอไหว...แต่ถ้าเป็นแสน จบเลย !) และที่สำคัญต้องเสร็จได้ภายในระยะเวลาไม่เกิน 4 เดือน

ระหว่างทำโปรเจค ก็ได้รับการพัฒนาควบคู่ไปด้วย ประมาณว่าเรียนไปทำไป นอกจากนั้นยังได้รับการโค้ชจากผู้บริหารระดับสูงในองค์กร ที่ถูกแต่งตั้งให้เป็นผู้สนับสนุนโปรเจค (Project Sponsor) ได้มีโอกาสในการดูงานและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับพนักงานของบริษัทในเครือที่ทำงานอยู่ในประเทศอื่นๆ และที่สำคัญ การลงทุนนี้ ไม่ได้ให้เปล่า แต่องค์กรผูกความรับผิดชอบในการเรียนรู้และการพัฒนาตัวเองของพนักงาน ไว้กับ KPI (ตัวชี้วัดความสำเร็จ) ซึ่งจะมีผลต่อการประเมินและการได้รับรางวัล (หรือการลงโทษ) ปลายปีด้วย ปรากฏว่าประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี เดี๋ยวนี้หลายองค์กร ก็ทำลักษณะคล้ายๆ กัน โดยเฉพาะเรื่องการพัฒนาด้วยการลงมือทำ

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

กรรมการผู้จัดการ

บริษัท ออคิด-สลิงชอท จำกัด